Una de la cuestiones previas que tiene que enfrentar una empresa familiar que desea abordar la elaboración de un protocolo familiar es elegir al consultor. Esta elección, de modo contrario a lo que pudiera parecer no es tarea fácil, no sólo por la razón de que existen muchos profesionales que pueden confundir al empresario pues saben de temas relacionados con sus problemas (legales, tributarios, de gestión, emocionales etc) pero “no saben” de empresas familiares, sino por cuanto tampoco están claras las virtudes que debe tener un consultor para dedicarse con éxito a conducir esos procesos que denominamos “protocolos familiares”.

A veces la sabiduría y el sentido común del lenguaje ordinario describen con mayor exactitud estas situaciones. En una distendida conversación Miguel Angel Gallo nos contaba como un empresario de la andalucia profunda se había dirigido a él pidiéndole consejo para pacificar una difícil situación familiar: profesor… ¿quién entiende pá que nos entendamos?.

Hacer que las personas se “entiendan” esto es, facilitar la comunicación y lograr “unidad” es quizá la primera virtud básica o característica profunda de la personalidad, que exigiría a un profesional que se plantee trabajar con empresas familiares. Pero esta virtud no basta.

Las ermpresas familiares son ante todo, empresas de negocios, que operan en unos contextos profesionalizados y de mercado que no pueden obviar. Por ello, la unidad de la familia, no es únicamente unidad de los familiares entre sí –objetivo que bien podría cumplir un buen psicólogo- sino también y muy especialmente unidad de los miembros de la familia con la empresa.

Saber “unir” a los miembros de la familia con la “empresa” en su contexto profesional y de mercado específico es una tarea que requiere conocimientos de gestión y de mercados, que van más allá de lo emocional. Las disensiones familiares son en la mayoría de los casos “quistes emocionales” derivados de una diferente y a menudo defectuosa comprensión de las exigencias que el negocio impone a la familia: ¿cómo hemos de trabajar en la empresa familiar? ¿qué objetivos hemos de marcarnos? ¿quiénes han de tomar las decisiones? ¿cómo distribuimos las cargas y los beneficios con justicia entre los miembros de la familia?.

Como decía el padre de un buen amigo mío cuando les propuso abrir el proceso de sucesión, “hijos mios, si quereis sacar esto adelante, trabajad mucho y quereos…”, o en traducción libre, primero hay que atender la empresa o el negocio y después la unidad en torno a ella. Tener a la familia unida, pero obstaculizando la buena marcha de la empresa en su contexto de mercado es un error y una trampa común de la empresa familiar. La unidad de la familia no es un bien, si no es unidad con la empresa en su contexto de mercado (i.e. de crecimiento, de reinversión, de internacionalización, de diversificación ...)

Su hijo, con el paso de los años y el protocolo familiar firmado y en práctica explicaba que virtud debía tener a su juicio un buen consultor de empresa familiar en la elaboración de protocolos familiares: “desde luego ha de ser un profesional con prestigio acreditado de años trabajando con empresas familiares, pero de entre ellos elegid al que os quiera…”.

En resumen, las notas que debe reunir un consultor para considerarse adecuado para trabajar en protocolos familiares han de ser en mi opinión.:

i  Que sea equilibrado emocionalmente y empático, ha de saber querer y hacerse querer por la familia y sus miembros.
ii   Que tenga formación en “alta dirección” y sepa interpretar las necesidades de gestión y gobierno de la empresa.
iii. Que sepa comportarse con independencia de criterio, y “decir no” o corregir errores o actitudes erróneas cuando sea necesario.
iv. Que tenga “saber hacer” esto es metodología contrastada de años en empresa familiar.