La empresa familiar es un buen ejemplo de la estructura en que cada parte sostiene todo el sistema y la sucesión es el proceso que pone a prueba su resistencia. Es el momento oportuno para conocer mejor el conjunto y sobre todo el capital humano con el que dispone la empresa familiar, y así poder elegir al sucesor que tenga las habilidades requeridas para liderar el, a veces complicado, entramado de afectos y dinero de una empresa familiar.

Mientras la ciencia no diga lo contrario, no existe ninguna otra posibilidad de reemplazar por completo al fundador y l líder de la empresa familiar con una persona con los mismos recursos, energías y características al mando de la empresa familiar. Todo ser humano es la combinación única de habilidades, intereses, actitudes e ideas impregnadas en su carácter gracias a las experiencias y el aprendizaje de cada uno. El proceso de la sucesión ha de tener en cuenta estas características a la hora de preparar la renovación estratégica.

Ellen Frankenberg, psicóloga familiar, en el artículo “Sucesión is one key to strategic  renewal” publicado en Family Business Magazine, ofrece algunos consejos para llevar a cabo la renovación estratégica. A continuación resumimos algunas de sus propuestas:

- A la hora de escoger al sucesor primero hay que pensar en lo que más conviene a la empresa. La habilidad para levantar una empresa desde cero no es la misma que se requiere para liderar una empresa ya establecida. Quizás ninguno de los hijos tenga la ilusión y las capacidades para heredar la empresa. Pero la familia seguirá manteniendo el control de ésta aunque el director de la empresa no sea un familiar. El caso es que el anuncio de que el próximo sucesor es un profesional ajeno a la familia también será un alivio para el hijo cuyo proyecto vital no iba en esa dirección y que no deseaba ser el sucesor. De este modo se quitará un peso encima 

- Hay que hacer un plan estratégico por un mínimo de veinte años por delante y plantearse la siguiente pregunta: ¿quiero hacer una empresa que estará allí para mis bisnietos o la quiero vender cuando me jubile? Sus iniciativas estratégicas y el liderazgo que requiere su implementación pueden depender de este planteamiento.

- Las próximas generaciones aceptarán mejor el futuro liderazgo de la empresa familiar si han tenido la oportunidad de expresar su opinión.  Por eso, la planificación estratégica es una buena oportunidad para permitir que toda la familia hable sobre esta visión organizada de la empresa.

- Antes de considerar el nombre del futuro sucesor, hay que tomar la decisión sobre las competencias requeridas para llevar a la empresa familiar en el futuro. Hay que tener en cuenta las tendencias del mercado y la industria de la que depende el negocio, la situación regional y la línea de productos y servicios de la empresa.

- La sucesión también suele ser el periodo en el que la empresa se mueve desde una cultura empresarial informal, donde el padre tomaba todas las decisiones importantes, hacía una dirección profesionalizada en la cual han de ser implementados los sistemas profesionales de gestión y contabilidad. Establecer el sistema de revisiones anuales para analizar el rendimiento de la empresa durante el periodo de la sucesión ayudará a que todos los miembros de la familia tengan la total confianza con el proyecto y ofrecerá a los más jóvenes la posibilidad de una mayor participación y así dar un mayor apoyo al nuevo proyecto. 

- Al buscar al sucesor, es importante no fijarse en una sola persona sino observar diferentes perfiles dentro de la empresa familiar porque el talento de la nueva generación puede traer unas oportunidades inesperadas.

- Muchos de los familiares que trabajan en la empresa nunca han trabajado fuera de la empresa familiar y carecen de una experiencia muy importante: la competitividad. Es vital realizar el inventario de los recursos humanos porque además de que pueden aportar diferentes perspectivas y propuestas sobre la decisión de elegir el sucesor, también pueden ser identificados los problemas en ciertas áreas de la empresa e incluir su solución  en el nuevo proyecto de desarrollo. 

- Los clientes y los colaboradores cercanos son una fuente importantísima de feedback sobre el rendimiento de los familiares empleados en la empresa. Es muy probable que estas personas, ajenas a la familia, sepan más cosas sobre la actitud profesional del hijo que el propio padre. Dado que su interés suele ser estrictamente profesional, sería muy importante realizar un “sondeo” entre ellos a la hora de decidir al próximo sucesor.

- Los sucesores no solamente han de reemplazar a la dirección, también tienen que heredar la propiedad y los conocimientos. A veces las generaciones que han de ser sucedidas reparten las acciones de la empresa entre partes iguales entre los hijos y los nietos. Esta situación puede dificultar el poder de decisión del futuro sucesor que se encontrará con un paquete de acciones minoritario, lo que disminuirá su autoridad y requiere una estrategia de liderazgo completamente nueva. El igual no siempre es lo más justo. Pero a veces, la parte más difícil de la sucesión suele ser la transmisión del conocimiento. Es  decir, cuánto vale la empresa, qué relaciones con clientes tienen que ser preservadas, etc.

Todas estas consideraciones son muy importantes a la hora de planificar la futura sucesión. Pero también es clave el estado actual de la empresa y las condiciones en los que será traspasada a los sucesores. A pesar de que haya un solo sucesor, debe existir  una buena comunicación de los planes estratégicos entre todos los familiares y saber escuchar lo que han de decir los miembros de las próximas generaciones. Son ellos, finalmente,  con quienes el sucesor tendrá que contar para formar un equipo sano y competitivo que remará por los rápidos de los nuevos mercados cada vez más dinámicos.

El escritor inglés Gilbert Keith Chesterton decía: “el futuro es nuestro refugio ante la feroz competencia de nuestros antepasados”.  La renovación estratégica es su lógica y natural consecuencia.