Bitácora de Inaciu Iglesias

Educación y mundo: ése es el mejor regalo que le podemos hacer a nuestros hijos. O a nuestras hijas. Y es verdad que no es gran cosa. Es más: ni siquiera les va a garantizar la felicidad. (Bueno, en realidad no va a haber nada que se lo garantice). Pero, eso sí, la buena educación y el mucho mundo les van a proporcionar, a ellos y a nosotros, dos herramientas muy útiles. De hecho, les van a proporcionar la mejor de las brújulas y el mejor de los mapas para moverse en esta vida tan complicada que nos estamos montando entre todos. Mucho mejor que el dinero o que un piso en propiedad.

Hay biografías muy duras; vidas que nadie quiere repetir. Y no hace tanto tiempo de todo eso. Algunas de nuestras abuelas, por ejemplo, vivieron una existencia tremenda: esclavas de la tierra, prisioneras de la casa, trabajando desde niñas, cuidando de padres y hermanos, haciéndoles la cena y lavándoles la ropa. Todo el día disponibles, sin protestar, sin poder opinar ni tomar decisiones por ser mujeres. Teniendo que dejar la escuela en cuanto aprendieran a leer y las cuatro reglas. Sin futuro profesional propio. O sin otro futuro que no fuera casarse jóvenes para poder escapar de todo aquello. Algunas lo consiguieron: algunas trabajaron duro, prosperaron, llevaron una vida digna y salieron adelante. Otras no; otras fueron a peor. Y es que, muchas de aquellas niñas, sin mundo ni formación; sin brújula ni mapa; acabaron prisioneras de maridos inútiles que las respetaban todavía menos que sus padres.

No hace tanto de todo aquello. Y mucho de lo que nos pasa hoy viene de ahí, de ese desprecio ignorante por la tierra y por la gente. De ver cómo la propia casa se derrumba y la familia se arruina porque las decisiones las tiene que tomar el más tonto de todos solo porque es un hombre. De ver cómo se deja morir lo que los mayores levantaron con tanto esfuerzo. De preferir quemar un monte antes que permitir que otros se aprovechen de él. ¡Cómo no va a quedar vacío el campo! ¡Cómo no se van a abandonar las casas! ¡Qué madre quiere para sus hijas un futuro así! No, hombre, no. Solo los cobardes y los acomodados están condenados a repetir la historia. Los desesperados, no. Y, por eso, en cuanto la niña cumple veinte años, con los cuatro duros que se pudieron ahorrar, la subimos en un ALSA y la mandamos a cualquier parte. Donde sea. A trabajar de lo que sea porque nada va a ser tan duro como lo que deja atrás. No. Mi hija no va a pasar lo mismo por lo que pasé que yo.

Todo está relacionado. Nada es por casualidad. Por eso la educación no puede consistir solo en aprender a escribir y las cuatro reglas. O física cuántica y lógica comparada. No. La educación es mucho más. La buena educación debe servir para formar ciudadanos autosuficientes y útiles a la sociedad. Para entender que todo lo que recibamos de los otros lo debemos devolver con creces. Y viceversa: para entender que debemos ofrecer a la sociedad aquello en lo que creemos ser realmente buenos. Esa es la teoría y, la verdad, no es tan difícil. Piénsenlo: cuando una persona es autosuficiente, termina siendo útil para la sociedad; y cuando una persona es útil a la sociedad, termina siendo autosuficiente. ¿El truco? Que la mentalidad positiva, el círculo virtuoso, se acaba transmitiendo a todo el entorno y termina volviendo a nosotros con efecto multiplicador.

Y luego está el mundo: la experiencia, la práctica, la mentalidad abierta, conocer otros puntos de vista, vivir otros puntos de vista, viajar, tratar con gente distinta a nosotros. Eso es el mundo y por eso son tan importantes los idiomas. No solo porque sean útiles para preguntar una dirección o pedir una factura; que también; sino porque nos permiten entender mejor la forma de pensar de los otros. Entender su forma de pensar y su forma de explicar su mundo. Y, así, entendiendo a los otros, podemos acabar entendiéndonos mejor a nosotros mismos. Y valorando lo de los otros, podemos llegar a valorar mejor lo nuestro. Y ver que las casas, las haciendas, los montes, los trabajos, las familias, las personas, en definitiva la tierra de los otros, no es mejor ni peor que la nuestra. Es distinta. Y solo si la respetamos y nos respetamos a nosotros mismos podremos prosperar. Nosotros y nuestras hijas.

Educación y mundo, ésa es la clave.

Ya ven, pegar a un jefe no es causa de despido. Y no lo digo yo, lo dicen unos señores jueces muy sabios, muy preparados y muy sensatos. En concreto, los señores magistrados del Tribunal Superior de Justicia de Andalucía que entienden que «la agresión física al jefe, empujándole hasta hacerle perder el equilibrio y lanzar al aire patadas de kárate con el objetivo de alcanzarle, no reviste la gravedad exigible para constituir causa de despido». Así están las cosas.
Vamos a los hechos: un alto directivo de una inmobiliaria (tal como lo califican en el propio auto) al sospechar que iba a recibir una carta de despido por disminución de su rendimiento en el desempeño de su cargo (ya saben que últimamente la cosa está muy mal y no se vende ni un piso) reaccionó insultando a su jefe. No leyó ni abrió la carta, sino que, al sospechar su contenido, directamente, empezó a llamar a su empleador ‘cobarde’, ’sinvergüenza’ y ‘ladrón’ y le dijo ‘en tono desafiante’, y sigo citando: ‘me da igual ir a la cárcel, te perseguiré e iré a tu casa a hacer justicia’. Y no crean que quedó ahí la cosa. No. Porque nuestro alto directivo siguió empujando a su jefe ‘repetidas veces’ hasta ‘hacerle perder el equilibrio’ y, menos mal que algunos de los presentes le sujetaron ‘para evitar que la agresión fuera a más’, porque nuestro frustrado amigo ‘lanzaba patadas de kárate al aire, con la clara intención de alcanzar al empresario’…

Como digo, la cosa se puso tensa y, como esta primera carta de despido no se pudo llegar a entregar, lo que hizo la empresa fue añadir estos hechos como motivo adicional para, digamos, un segundo despido. Y ahí estuvo la madre del cordero, porque fueron precisamente estos hechos añadidos los que el tribunal entendió que, por poder, podían ser sancionados por el empresario. Hasta ahí podíamos llegar, pero, eso sí, nunca con el despido.

Tecnicismos aparte, esta sentencia descansa en una concepción paternalista de las relaciones profesionales. Se parte de la idea de que hay una parte fuerte, el empleador, y una parte débil, el empleado, al que, por supuesto, hay que proteger y amparar. Y, así, el tribunal valoró que si el empleado actúo de manera violenta fue ‘porque intuyó que iba a ser despedido’; consideró que ’si bien está cuestión primordial no justifica un comportamiento, sí atenúa su gravedad’ y remató insistiendo en que ‘hay que conectar las expresiones que utilizó para referirse a su empresario con la situación y contexto en que el actor se encontraba en ese momento’. Y, bueno, eso es lo que hay: tolerancia y comprensión para una parte, frente a rigidez y formalismos para la otra.

Todo esto contrasta con otra resolución judicial, también muy reciente, en la que un ciudadano tuvo que pasar la noche en el calabozo por haber llamado ‘gocha’ a su ex mujer a través de un SMS. Resulta que, al ir a recoger a los niños, el hombre consideró que éstos, vamos a decir, no cumplían los mínimos de higiene y decoro en el vestir y no se le ocurrió otra cosa que hacérselo saber a su ex pareja a través de un mensaje de móvil, añadiendo que no lo iba a volver a consentir. La mujer, entonces, se consideró ofendida y amenazada y, amparándose en la ley de violencia de género, lo denunció. Y, tal como están las cosas, la policía hizo lo que se espera de ella: detener al demandado sin pararse a preguntar. Y al cuartón.

Es decir: se puede llamar ‘cobarde’, ‘ sinvergüenza’ y ‘ladrón’ a un jefe; se le puede amenazar ‘en tono desafiante’ con ‘perseguirle e ir a su casa a hacer justicia’; se le puede empujar ‘repetidas veces’ hasta ‘hacerle perder el equilibrio’; y se pueden ‘lanzar patadas de kárate al aire, con la clara intención de alcanzarle’. Todo eso se puede hacer y tiene la comprensión de un tribunal. Pero, cuidado, porque no se puede llamar ‘gocha’ a una ex mujer, y mucho menos en un SMS. Y yo me pregunto ¿Qué pasa si la jefa a la que se amenaza es una mujer? ¿Qué baremo aplicamos? ¿Y si, por circunstancias de la vida, la jefa a la que se amenaza es la ex mujer del empleado? ¿Qué baremo aplicamos? ¿Y si la persona que insulta, empuja, amenaza y lanza patadas de kárate al aire es el jefe? ¿Qué baremo aplicamos? ¿Y si ese jefe que amenaza es una mujer? ¿Qué baremo aplicamos? ¿Y si esa jefa que amenaza es la ex mujer del empleado? ¿Qué baremo aplicamos? ¿Y si esa jefa que amenaza es la ex mujer de la empleada…? En fin, que todo esto es muy complicado y, en mi opinión, todo parte del mismo error de concepto: que seguimos empeñados en considerar que, en una relación laboral, el empleador es, siempre, la parte fuerte y el empleado es, siempre, la parte débil.

Y, bueno, por lo menos desde el punto de vista del kárate, eso no siempre es así.

Un jefe tiene que hacer hacer. Y con eso no me refiero a que tenga que hacer el doble, sino a que su trabajo consiste, básicamente, en conseguir que los otros trabajen. Fíjense en Pep Guardiola, el entrenador del sextacampeón Barça. Él no mete los goles, ni siquiera corre la banda o da los pases. Pero, desde el banquillo, consigue que sus jugadores formen un auténtico equipo. Les dice lo que tienen que hacer y dónde se tienen que colocar en el campo; pero no lo hace por ellos, ni los anula. Al contrario: les refuerza su personalidad, los tiene contentos y, así, consigue que saquen lo mejor de sí mismos.
Por supuesto, para conseguir eso, algunas veces los jefes (incluido Guardiola) tienen que mostrarse firmes, intransigentes e, incluso, dar un puñetazo en la mesa. Otras tienen que llegar a expulsar a los revienta-vestuarios del equipo. Y, lo más difícil de todo, en ocasiones, no les queda otro remedio que sorprender a las personas cuando lo están haciendo bien. Y, sí; lo entendieron perfectamente: hay que sorprenderlos precisamente cuando lo están haciendo bien. Hay que resaltar lo positivo; eso es lo que hacen los buenos jefes.
Ver y criticar los errores es muy fácil. Muchos jubilados que miran las obras lo hacen. Pero hay que ver cuánto nos cuesta reconocer el trabajo bien hecho, decir una palabra amable, admitir incluso que tu propio equipo está por encima de ti. Cuesta mucho (mucho más que dar cuatro voces o echar una bronca) pero cuando se hace, se empieza a notar que las cosas avanzan y que el grupo gira la cabeza para mirar, todos, en la misma dirección.
Y esa, esa es la principal diferencia entre “potestas” y “autoritas”. O entre autoridad de función y autoridad de prestigio. Lo explico: la “potestas” es el título, el papel con sello oficial, la placa en la puerta que nos dice que una persona es el jefe. Y la “autoritas” es la capacidad de esa persona para hacerse entender, respetar y, por supuesto, obedecer. Pero no se equivoquen, no hay que escoger entre una y otra. Ninguna es mejor que su complementaria; las dos son necesarias. O, dicho de otra manera: tan malo es no reforzar a una persona que tiene ascendente sobre los demás con un título que lo soporte, como ofrecer un nombramiento al que no es capaz de hacerse respetar, y mucho menos acompañar, por su futuro equipo.
Si el prestigio no viene acompañado de la función corremos el riesgo de construir castillos en el aire. Es muy fácil tener carisma cuando no se tienen responsabilidades. Y también es muy fácil perderlo si esa situación de promesa se prolonga demasiado en el tiempo. Piensen en el príncipe de Gales, Carlos de Inglaterra. Está cerca de la edad de jubilación pero sigue siendo el eterno aspirante. Y eso, se mire por donde se mire, no tiene ningún sentido. Debe haber un equilibrio entre la responsabilidad realmente asumida y el cargo ostentado. Y, por supuesto, también debe haber un equilibrio entre el sueldo percibido, la responsabilidad ejercida, los resultados alcanzados y las demás circunstancias. Es un todo y cuando el equilibrio no se da, estamos haciendo el tonto. Eso de que uno ostenta el título y otro, normalmente el segundo, ejerce la función es un error mayúsculo. La función y el título deben ir juntos y, como los cambios de circunstancias son continuos, hay que ser ágiles a la hora de trasladarlos al papel o al boletín oficial. Ni es bueno trabajar en la sombra sin reconocimiento, ni es bueno exponerse a los focos sin tener los méritos para ello.
Y no hay que confundir esto con el trabajo en equipo o con la delegación de funciones. Se parece pero no es igual. En lo de delegar, por ejemplo, hay mucho mito. Delegar el trabajo es muy fácil; muy cómodo incluso. Lo realmente difícil es delegar la responsabilidad. La fama de caraduras que tenemos muchos jefes viene precisamente de ahí: de delegar las tareas mientras mantenemos el cargo y las prebendas para dedicarnos a verlas venir. En este sentido, hay tres tipos de jefes jetas: los incas, los aztecas y los mayas. Lo explico en pocas palabras: los jefes incas son los que estamos todo el día pero, directamente, no la “incamos”; somos fáciles de reconocer. Los jefes aztecas, por el contrario, somos los que vamos un par de horas al día; aunque, en ese tiempo, lo único que decimos es: tú, “aztecargo” de esto y tú, “aztecargo” de aquello. Y, finalmente, los jefes mayas somos los que entramos, con prisa, por una puerta y salimos, por la otra y, de la que pasamos corriendo, nos limitamos a preguntar: ¿“mayamao” alguien?, ¿a que no “mayamao” nadie?
Así que ya saben: si quieren ser buenos jefes, sean coherentes, trabajen, respeten a los demás pero, sobre todo, empiecen por respetarse a ustedes mismos.

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Un empresario tiene que transformar lo inseguro en seguro. Eso forma parte de su oficio. Los pedidos entran o no entran, los beneficios llegan o no llegan, los gastos suben o suben todavía más… Todo eso es inseguro, es voluble, es variable. Pero los salarios, no. Los salarios son seguros. Los salarios hay que pagarlos caiga quien caiga, sea invierno o verano. Igual que las facturas, los créditos o los impuestos. Y el que no lo consiga hacer; el que no consiga generar una mínima seguridad a sus clientes, a sus proveedores, a sus trabajadores, a sus accionistas y a la sociedad en general; el que no consiga transmitirles una confianza suficiente en la viabilidad de su negocio, ése nunca será un verdadero empresario.
No es fácil; nadie dijo que lo fuera. Entre otras cosas, para poder hacerlo, cada empresario debe comprometerse al nivel de seguridad que pueda garantizar. Ni más ni menos. Si se queda corto, corre el riesgo de arruinar una buena idea por falta de inversión, por desinterés, por cobardía. Pero, si se pasa, y crece demasiado rápido, puede acabar matándola de éxito. Un empresario que no se arriesga no es un empresario. Pero un empresario que se compromete a más de lo que debe, deja de ser un empresario para pasar a ser un temerario.
“Dimensión óptima de negocio”; así es como se conoce, en plan elegante, ese punto de equilibrio tan difícil de alcanzar. Y no hay fórmulas mágicas. Por una parte, como digo, se trata de convertir ideas en proyectos, conocimiento en dinero y talento en resultados. Y, por la otra, se trata de hacerlo en la proporción adecuada.
En esta vida no hay nada absoluto (salvo la muerte y los impuestos) y por eso resulta absurdo pretender que los empresarios ofrezcan garantías infinitas cuando a ellos nadie se las da. Por eso, como empresario, me atrevo a darles un consejo: no lo intenten. No le pidan peras al olmo. No fuercen a los empresarios a garantizarles lo que no les pueden garantizar.
Hace años, un escritor conocido me contó cómo un editor, más conocido todavía, estaba muy interesado en ficharle para su sello. Lo llamó, lo citó en su gran despacho y le dijo:
- Quiero que trabaje usted para mí. Pídame lo que quiera. Le puedo firmar un quince o un veinte por ciento (del porcentaje de ventas para derechos de autor). Pídame lo que quiera, que se lo firmo ahora mismo… Pero, eso sí: tenga usted muy presente que yo siempre le pagaré un diez.
Es difícil decir las cosas más claras. El compromiso real, el que se puede asumir, llega hasta donde llega. Y la habilidad del trabajador está en conocer esos límites: los suyos y los de la otra parte. Bueno, como en cualquier otra negociación. Y una vez que se conocen esos límites, hay que saber asumirlos y hay que llegar a un acuerdo. Y entonces sí: entonces es el momento de exigir el cumplimiento de lo pactado.
Yo sé que mucha gente, cuando oye eso de la moderación salarial o de la flexibilidad laboral, piensa que son estrategias de los de siempre para seguir exprimiendo a los de siempre. Que son faroles que se echan los negociadores de la patronal para conseguir condiciones más ventajosas frente a los sindicatos, ahora que hay crisis. Sé que mucha gente cree que la moderación salarial solo se aplica al sueldo de los currantes y nunca a los beneficios de los propietarios. O que la flexibilidad laboral consiste en que los jefes puedan despedir a cualquiera, sin tener que pagar indemnización alguna, y así tener a todo el mundo bien domesticado. Yo, todo eso, ya lo sé. Lo que no sé es si tenemos igual de claro que, como sociedad, si seguimos empeñados en no hacer caso de nada de lo que digan los empresarios, si despreciamos todo lo que están haciendo, y si les obligamos a asumir aquello que no pueden asumir, es probable que nos estemos perdiendo todo lo que pueden asumir y mucho de lo que les podríamos exigir.
Claro que, a quién le importa lo que digan o hagan los empresarios, si para lo único que valen es para crear empleo…

Soy de la generación del un, dos, tres. Ya saben; aquel concurso de televisión con la calabaza ruperta, las secretarias de gafas imposibles, el apartamento en Torrevieja y las presentadoras del “hasta aquí puedo leer…”; un despliegue de medios tremendo. Pero, bueno, a lo que iba: al principio del programa, para explicar quién era el jefe de todo aquello, en los títulos de crédito ponían algo así como: “…y si algo falla el responsable es…”. Y aparecía el nombre de Chicho Ibáñez Serrador. Desde muy pequeño, esa frase me pareció muy acertada: “si algo falla el responsable es…”. Hasta hoy -y ya llovió- nunca encontré una fórmula mejor para explicar el liderazgo empresarial. Evidentemente, con diez años, yo no sabía lo que era el liderazgo empresarial, ni lo que significaba producir un programa de televisión o gestionar un equipo humano. Pero, con aquella expresión, ya me empezaba a quedar claro lo que significaba ser el jefe: ser el jefe suponía hacerse cargo de todo cuando algo salía mal.

Por supuesto, el jefe, el líder, el encargado de cualquier empresa puede y debe ser algo más que eso. Por ejemplo, puede recibir las felicitaciones cuando algo sale bien; debe tomar las decisiones finales cuando ya no queda nadie más a quien consultar; y está obligado a asumir siempre el coste de sus decisiones. Pero nada de eso es realmente relevante. Lo más importante, lo que define a una persona como auténtico jefe, es su capacidad para coordinar voluntades diversas, para hacer que todo el mundo reme en la misma dirección, para sacar lo mejor de cada uno y ponerlo al servicio del común. Esa es su misión. Su trabajo no es tocar cada uno de los instrumentos de la orquesta. Ni siquiera enseñar a los músicos a manejar su instrumento. Y mucho menos obligar a nadie a interpretar una partitura que no quiere interpretar. No. Su obligación, su verdadera obligación, consiste en marcar el ritmo de manera inequívoca para conseguir que los intérpretes, vengan del conservatorio que vengan, acaben llevando, todos, el mismo compás.

Evidentemente, algunos no estarán de acuerdo con el ritmo marcado. Y otros, directamente, no podrán seguirlo. Pero eso no significa que el jefe tenga que limitarse a mirar, a seducir con buenas palabras, o a conformarse con sugerir. No. El jefe debe tener la capacidad de escuchar, adaptarse, imponer su autoridad y, llegado el caso, sustituir a los que no terminen de acoplarse. Él debe responder del resultado final y aquí no vale la excusa de “es que no me hacen caso”. El jefe debe responder de lo que hace; no de lo que no le dejan hacer. Por eso, como capitán del barco, debe disponer de la capacidad de marcar el rumbo. Y debe contar con los medios necesarios para que se siga ese rumbo. Y eso incluye la posibilidad de contratar, o dejar de contratar, a aquellos miembros de la tripulación que no quieran, no sepan, o no puedan (o las tres cosas a la vez) seguir el rumbo trazado.
Claro, todo eso está muy bien y, más o menos, todo el mundo está de acuerdo, hasta que le toca. Pero, entonces: ¿Qué pasa cuando el jefe hace mal su trabajo? ¿Quién lo despide? O, dicho en términos más directos: ¿Se puede despedir al jefe? ¿De verdad que se puede despedir al jefe?
Pues sí; claro que se puede. Y, en muchas ocasiones, se debe. Si el ritmo marcado no es el adecuado, o si el rumbo trazado no lleva a buen puerto, es el jefe el que debe responder. Y si el error es pertinaz; es decir, es continuo y reiterado; no queda otra salida que el despido. Y, desengáñense, los detalles, luego, no son tan relevantes. El quién, el cómo y el cuándo se debe proceder al despido de un jefe concreto no es tan complicado. Lo difícil es tener claro el por qué. Tener muy claro que no se llegó a buen puerto precisamente por haber seguido las instrucciones del jefe; no por haberlo desobedecido. Esa es la clave: que el jefe responda por lo que hace; no por lo que no le dejan hacer.

Y, si les parece, otro día hablamos de la capacidad de los jefe para hacerse obedecer. Es decir, de la diferencia entre autoridad de prestigio y autoridad de función. O dicho en otras palabras, y aunque suene algo más pedante, de la diferencia entre “autoritas” y “potestas”.

Nadie dijo que ser empresario fuera fácil. No lo es. En ocasiones hay que tomar decisiones desagradables y, además, hay que acertar en las formas y asumir las consecuencias. Ya saben, lo del puño de hierro en guante de seda y todas esas tonterías. Pero, bueno, no pasa nada: va incluido en el sueldo porque la de empresario es otra de las muchas profesiones en los que a uno le critican por hacer bien su trabajo. No por hacerlo mal; no (por eso, por supuesto, también). Sino, como digo, por hacerlo bien, por cumplir con su deber, por conseguir el objetivo por el que a uno le pagan; es decir, por crear y mantener negocios rentables.
En este sentido, una de las decisiones más difíciles que tiene que tomar cualquier empresario es la de despedir. Despedir a los propios trabajadores es muy duro pero, en ocasiones, es necesario para mantener la rentabilidad del negocio. Y es que no me estoy refiriendo ahora al despido disciplinario, o al que afecta directamente a una persona o a un puesto concreto de trabajo. No. Me refiero al despido general, al que no es culpa de nadie, al que sólo es consecuencia de la mala marcha del negocio, de la falta de rentabilidad; ya saben, de la crisis y todo eso.
En este tipo de despido (que, sin duda, es el peor) siempre queda una pregunta en el aire: “¿de verdad no se podía haber evitado?”. Es la típica pregunta imposible de responder. En esta vida no hay nada absoluto (a no ser la muerte y los impuestos) y, seguramente, sí: en algunos casos el despido se podía haber evitado: una mejor gestión de los costes en los años anteriores, alguna idea innovadora y eficaz que se pudo haber aplicado y no se aplicó, una mayor agresividad en las ventas para abrir mercados nuevos… Qué sé yo. Todo se pudo haber hecho mejor. Sí. Pero llegados a determinados extremos, una vez que fracasan otras medidas, cuando ya no queda nada que hacer, estarán de acuerdo conmigo en que el despido es la única solución. No es culpa de nadie, es una tragedia, supone una faena tremenda, es una auténtica put… Sí. Pero es lo que hay.
Y es entonces cuando viene la segunda pregunta, más difícil de responder que la primera: “vale, es inevitable, ya no hay vuelta atrás, hay que echar a alguien, pero entonces ¿a quién?”.
Ni al peor de mis enemigos le deseo verse en una situación como ésta. (Entre otras cosas, porque estoy convencido que alguna enemistad me gané, precisamente, por haberme visto en situaciones como ésta). Pero bueno, ni aún así le deseo a nadie tener que pasar por ello. Y no se lo deseo porque no hay solución buena; no hay respuesta acertada: esta tortilla es de aquellas que no se pueden hacer sin romper antes algún huevo.
Lo único que se puede intentar en momentos así es causar el menor daño posible, actuar con la mayor honestidad de la que uno es capaz, minimizar los malos efectos, los daños colaterales. Y ahí es donde aparecen varios criterios, a tener en cuenta. Varios argumentos que nos pueden servir como referencia en una situación como esta. A mi se me ocurren seis. El primero de todos es el de la antigüedad. Es decir, empezar despidiendo a los últimos que entraron. Es un criterio simple y fácil de entender y, en ocasiones, resulta una buena opción. Pero, en otras, precisamente por su simpleza, puede ser tremendamente injusto. Otro criterio podría ser el de la funcionalidad: decidir por secciones. Es decir, despedir en función del departamento. No me parece buena idea, la verdad, pero es cierto que, en ocasiones, hay que considerarlo: parece lógico empezar adelgazando por los órganos más alejados del corazón del negocio. Un tercer criterio puede ser el coste; el coste del despido mismo. Ya saben, existen enormes diferencias entre las indemnizaciones de los contratos blindados y los contratos basura. Y aunque, sin duda, este es el criterio más injusto de todos, estas diferencias son tan grandes que resulta imposible no tenerlas en cuenta. De hecho, este es el criterio que está condicionando más despidos actualmente. Una cuarta solución podría estar en las cargas familiares: empezar despidiendo a aquellos que tienen menos familia que atender. La intención puede ser buena, pero los efectos son muy perversos. (Entre otras cosas, tonterías así son las que siguen provocando que algunas mujeres cobren menos que los hombres por igual trabajo). En quinto lugar, por supuesto, también está el criterio del enchufismo. Solo que, en este caso, al revés: echar a los más antipáticos. Sinceramente, no sé cuantos empresarios se dejan llevar por canalladas como ésta, pero les garantizo que tienen todo mi desprecio. Y, por último, en sexta posición, está el baremo de la profesionalidad: despedir a los peores, a los que menos aportan. Se parece algo al de las secciones, pero no tiene nada que ver. Y es que aquí no se valora el departamento, la función o la contribución económica directa al negocio. No. Aquí se valora a la propia persona; al profesional. Y, precisamente por eso, a mí es el que más me gusta.
Pero ¿saben qué? que ninguno de ellos es perfecto. Y la verdadera perfección sería no tener que utilizarlos nunca.

Algunos dicen que la crisis es tiempo de oportunidades. Nada, no hagan ni caso. Todo mentira. Las verdaderas oportunidades se dan en tiempos de bonanza. Cuando la economía crece, las instituciones funcionan y la gente paga bien sus facturas, es el momento de hacer buenos negocios, de crear riqueza. Por el contrario, ahora, en momentos de recesión, lo que toca es otra cosa. Ahora toca aguantar el tipo, mantener los compromisos y actuar para que vengan tiempos mejores. No esperar a que vengan tiempos mejores. No. Y menos de brazos cruzados. Sino trabajar todos juntos para que lleguen lo más pronto posible.

A todos nos va mucho en este intento de salir de la crisis. Yo estoy seguro, además, de que lo vamos a conseguir. Tenemos muchas cosas a favor. Una de ellas, y no de las peores, es que estamos todos interesados en lo mismo. Ricos y pobres, gobernantes y gobernados, jefes y empleados; todos queremos salir de ésta.

Nadie puede ser libre si no es en una sociedad de personas libres. Y nadie puede prosperar si no es en una sociedad económicamente próspera. El resto es una trampa. Lo de que los ricos son más ricos gracias a que los pobres son más pobres es una chorrada. No tiene ningún fundamento estadístico. Ninguno. Y, además, todo lo que está pasando ahora viene a corroborarlo: todos somos un poco más pobres y, por eso, los muy ricos están siendo bastante menos ricos.

El objetivo, entonces, está claro: salir de ésta. Lo que no está tan claro es cómo. Ahí empiezan las diferencias. Y ahí es donde cualquier idea que nos ayude a ahorrar, a generar riqueza, o a mantener los puestos de trabajo, debe ser bienvenida. No va a ser fácil. Desde el sofá de casa, en la peluquería o echando la partida, todos tenemos ideas geniales. Pero una cosa es teorizar sin correr ningún riesgo y otra, muy distinta, convertir nuestras ocurrencias en planes aplicables a la realidad, atreverse a transmitirlos de manera adecuada y arriesgarse a ponerlos en práctica.
La sensación general que tienen muchos trabajadores es que sus jefes no saben escuchar, que se meten en una sala a discutir durante horas, pero que no pierden ni cinco minutos en conocer la opinión de sus propios empleados. Y tienen razón, tienen toda la razón. Las mejores ideas vienen siempre de dentro y si los trabajadores se atrevieran a explicar sus proyectos a los jefes y los jefes supieran atender las sugerencias de sus empleados, a todos nos iría mucho mejor.

No sé muy bien de quién es la culpa. Pero, como empresario, déjenme darles un consejo: si tienen una idea, trabájenla, organícenla en la cabeza, en un papel o en una hoja de cálculo. Evalúen los pros y los contras, tradúzcanla a números o proyéctenla a futuro. Da igual, hagan lo que sea, pero trabájenla un poco. Y, después, explíquensela a sus jefes. Pero sólo después de haberla trabajado, nunca antes. Y, sobre todo, comprométanse a llevarla a la práctica. Da igual que sea una idea revolucionaria o una sencilla propuesta de mejora. Lo importante es que sea coherente, que tenga principio y fin y que el esfuerzo empiece por ustedes mismos. Vamos, que no sea un brindis al sol tipo: «hay que ahorrar papel», sino, más bien, algo más parecido a: «podemos ahorrar un paquete de folios al mes si hacemos los registros de entrada de esta otra manera». Anímense a hacerlo, ya verán como funciona.

Si miran a su alrededor, verán que existen cuatro tipos de personas: los tontos, los malos, los buenos y los listos. Y, sí, ya sé que es una simplificación. Pero no se dejen engañar por las apariencias: entender la diferencia entre unos y otros es mucho más difícil de lo que creen y fundamental para tener éxito en la vida, en el mundo del trabajo, de las relaciones profesionales y de la empresa. O, por lo menos, para pasar por todo ello sin demasiados disgustos.
Vamos a empezar por el principio, por el grupo más peligroso de todos: el de los tontos. Es importante identificarlos bien y nunca bajar la guardia. Los hay en todas las clases sociales, profesiones, épocas, países y niveles culturales. Se reconocen porque son aquellas personas que causan un daño a los demás sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para ellos, o incluso obteniendo un perjuicio. Y, como explica muy bien el profesor Carlo M. Cipolla en su libro “Allegro ma non troppo” (corran a comprarlo a la librería, pero ya) la primera ley de la estupidez humana es que “siempre e inevitablemente cada uno de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan en el mundo”.
Efectivamente, la tontería humana no conoce límites. Y es importante no confundirla con la maldad, porque no es lo mismo. Ni de lejos. Una persona malvada es aquella que causa un mal o un perjuicio a los demás para conseguir un provecho para sí mismo. Hay, por lo tanto, una cierta finalidad en sus acciones, en su egoísmo. El malvado, además, puede actuar de manera inteligente o estúpida. En el primer caso obtendrá más beneficio propio que perjuicio causado. Y en el segundo, al revés: hará mucho daño para conseguir un beneficio muy pequeño. Pero, insisto, en sus acciones hay siempre una finalidad clara; egoísta y clara.
Los buenos, por contraste con los malvados, son aquellas personas que piensan más en el beneficio ajeno que en su propio interés. Y, al igual que los malos, también pueden ser listos o tontos. Si son listos, aumentarán la proporción de beneficio, ajeno y propio, obtenido. Y si son tontos sufrirán más, porque la búsqueda altruista del beneficio ajeno les ocasionará demasiados disgustos propios.
Los listos, finalmente, son aquellos que saben actuar buscando su propio beneficio y proporcionando beneficio a los demás. No lo hacen por altruismo ni por egoísmo; lo hacen por inteligencia: porque son capaces de ver la relación entre las dos ganancias. Y eso, precisamente esa capacidad de visión, es lo que los identifica. Si una persona inteligente actúa, además, movido por la bondad, empezará esta ecuación del beneficio mutuo pensando en los demás. Si, por el contrario, actúa movido por la maldad, lo hará pensando exclusivamente en su bien. Pero en ambos casos, evitará causar cualquier daño innecesario. A él y a los otros. Y eso, esa capacidad de buscar el beneficio común y evitar el perjuicio gratuito, es lo que diferencia a las personas listas de las tontas.
Listos, tontos, malos y buenos no son, además, categoría puras: se pueden combinar. Pero, eso si; solo dos a dos y nunca entre antagónicos. Es decir, se puede ser listo y bueno o listo y malo, pero nunca listo y tonto. Por otra parte, estas cuatro categorías tampoco son constantes: todos actuamos, o podemos actuar en algún momento de nuestras vidas, de cualquiera de las cuatro maneras. Y nadie, ninguna clase social, profesión, época, país o nivel cultural está exento. Hablando en plata: que existe la misma proporción de empresarios tontos que de sindicalistas, anestesistas, soldadores o políticos tontos. Exactamente la misma. Por eso es importante reconocerlos y escapar de ellos a la carrera. Sobre todo si hablamos de empresarios. En situaciones así, háganme caso, no lo piensen dos veces; si les toca un empresario tonto, huyan a toda velocidad. Sin mirar atrás. Da igual que sea buena o mala persona Pero, por el contrario, si tienen la posibilidad de fichar por un empresario listo, no lo dejen escapar: vigílenlo. Y si descubren que, además de listo, es bueno entonces péguense a él, ayúdenle, esfuércense, trabajen duro con y para él. Entréguense y no escatimen su talento, porque si hay algo que necesita una buena empresa es gente con talento, como usted. ¿Y cómo sé que usted tiene talento? Bueno pues, entre otras cosas, porque aguantó leyendo hasta aquí y eso dice mucho a su favor… Pero, volviendo a lo que íbamos: trabajar con y para un empresario listo y bueno le beneficiará a él y a su empresa, por supuesto, pero, sobre todo, le beneficiará a usted.
Y es que la inteligencia de una persona también se mide en función de cómo escoge a sus jefes.

Nada de lo que tenemos es gratis. Detrás de nuestro estilo de vida; de las escuelas y hospitales que pagamos con nuestros impuestos, de las empresas en las que trabajamos, de nuestros programas de televisión favoritos; hay un esfuerzo de décadas. Varias generaciones se sacrificaron, pusieron lo mejor de su talento y muchas horas de su trabajo para construir un mundo mejor para nosotros. Y lo consiguieron. Con muchas carencias, muchos errores y muchas imperfecciones, pero lo consiguieron.
No vivimos en un mundo perfecto. El hambre, la injusticia, la miseria sigue siendo una realidad diaria para la mayoría de los habitantes de este planeta. Pero estamos mejor que hace cien años. Las posibilidades que tenemos, todos, de llevar una existencia digna, de no estar sometidos a los caprichos de cualquier cacique, de poner en marcha un negocio sin tener que pagar sobornos, son ahora mucho mayores que hace un siglo. Nos queda mucho por avanzar. Sí. Pero, a veces, echar la vista atrás nos ayuda a entender mejor cual es el camino que debemos recorrer en el futuro; qué errores no podemos volver a cometer y en qué aciertos debemos insistir.
Haber llegado hasta aquí no fue fácil. Muchos de nuestros mayores tuvieron que emigrar; primero a América, más tarde a Europa; para escapar de la miseria y buscar un futuro mejor. Nos matamos en guerras civiles; primero asturianas, luego españolas, más tarde europeas o mundiales; que se llevaron lo mejor de la juventud de aquel tiempo y todas sus esperanzas. Y nos libramos de dictaduras interminables y crueles que sacaron lo peor de nosotros mismos: el conformismo del que todo lo denuncia pero no hace nada, el egoísmo del que mira hacia otro lado y piensa que los problemas dejan de existir por sí solos, el cinismo del que actúa mal pero progresa socialmente arrancando ventajas al sistema… Efectivamente, el camino fue difícil. Pero nuestros abuelos y abuelas, nuestros padres y madres, fueron capaces de superarlo todo, de renunciar a mucho y de sentar unas bases de convivencia común que les permitieron avanzar; abrir sus mentalidades y progresar. Y ahora, junto a cientos de millones de conciudadanos, formamos parte del mayor club de democracias del mundo: la Unión Europea.
Volver atrás es absurdo. Ni siquiera el más tradicionalista de los conservadores quiere lavar su ropa en el río. Pero reconocer la carga de esfuerzos y renuncias de los que nos precedieron es de justicia. Nuestros abuelos y abuelas trabajaron duro bajando a la mina o saliendo al mundo a vender sin saber nada de marketing relacional. Nuestros padres y madres apostaron el dinero que no tenían en proyectos inciertos sin más aval que su sacrificio, o asumieron el pluri-empleo para poder llegar mejor a fin de mes. No había horarios, no había ingresos fijos, no había seguridad. Pero había interés por mejorar, había sacrificio, había ambición. Y eso fue lo mejor que nos dejaron: un sueño, un proyecto creado con mucho esfuerzo.
Nosotros vivimos mejor que ellos. Tenemos más cosas, mas libertades y más posibilidades. Sin embargo estamos en crisis. Y estamos en crisis porque, por primera vez en muchos años, el futuro que nos espera es más incierto que el pasado que dejamos atrás. Estamos en crisis porque muchas de las expectativas que nos construimos nunca se realizaron. O directamente nos explotaron en la cara en forma de burbujas inmobiliarias o laborales.
Ahora nuestro peor enemigo es el miedo. Miedo a no cumplir nuestras propias expectativas, miedo a la incertidumbre, miedo al futuro, miedo al miedo mismo… Lo peor del paro no es la falta de trabajo; lo peor es la falta de esperanza: no saber qué va a ser de nosotros, no tener horizonte ni proyectos, esperar a que otros resuelvan el problema. Por eso, si una cosa está clara, es que de esta crisis no podemos salir con improvisaciones. No vamos a superar este bache estableciendo más divisiones entre ricos y pobres, entre trabajadores y empresarios, entre autónomos y funcionarios. No podemos superar esta recesión con discursos revanchistas o populistas, amenazando con despidos libres o repartiendo cheques-bebé. Tenemos que predicar con el ejemplo, recortar gastos y aplicar el sentido común.
Necesitamos mirar atrás, respirar hondo y poner las cosas en su justa medida. No va a ser fácil, pero tampoco imposible. Nuestros abuelos y abuelas, nuestros padres y madres, pasaron épocas peores y las superaron. Nosotros también sabremos estar a la altura. Se lo debemos.

Tres marineros iban en un barco. Todo iba bien hasta que el viento dejó de soplar. El primer marinero, el pesimista, se empezó a lamentar: «Qué mala suerte, nunca llegaremos a puerto, no hay nada que hacer». Y, como la solución no dependía de él, se encerró en el camarote a protestar. El segundo marinero, el optimista, dijo: «No pasa nada, el viento va a volver a soplar, no hay de qué preocuparse». Y se tumbó en una hamaca a silbar porque, desde su punto de vista, la solución tampoco dependía de él.
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