Bitácora de Javier Macías

Llegan las fiestas de Navidad y Año Nuevo y con ellas las reuniones de familia, los re-encuentros y las conversaciones alrededor del amor, la felicidad, el cariño, la cercanía y el apoyo mutuos.

 

El valor de la familia renueva su significado en estas fiestas. Aunque en ocasiones traigamos temas de la empresa o del trabajo a la mesa de familia, entendemos la diferencia entre familia y trabajo, entre familia y empresa. Al hablar con nuestros predecesores llegamos a entender, aunque sea por unos instantes, que el amor y la salud están por delante del trabajo y el dinero. Aprovechamos las reuniones familiares para renovar nuestras energías y sentirnos que pertenecemos a una institución más importante que nosotros mismos.

 

Desde el inicio el hombre es un animal social, por supervivencia, por comodidad o por amor. Y la familia la organización social que perdura a lo largo de generaciones. Seguimos unidos a pesar de las grandes modificaciones que esta institución soporta cada día y adaptamos nuestras costumbres a las nuevas formas de familia. La familia como institución cambia sus reglas y nosotros con ellas. Así, en este entorno cambiante, redefinimos nuestras propias creencias mientras disfrutamos de las conversaciones familiares.

 

El orgullo familiar se muestra en estas conversaciones en todo su esplendor. Respiramos el aire de colaboración con el grupo y conseguimos que cenas, reuniones y encuentros familiares transcurran de la forma más cálida posible. Entregamos regalos materiales y emocionales. Tenemos cuidado unos de los otros y procuramos que nuestra felicidad sea la felicidad de los demás.

 

También llegan los momentos de hacer balance. Se relatan los logros obtenidos y los proyectos futuros, con la familia como espectador. El valor del reconocimiento familiar se muestra como el motor que da fuerza al grupo, energía y optimismo. Los logros de uno son el triunfo de todos.

 

El mayor logro de la familia será sin duda el amor incondicional. Poco importa lo que haya ocurrido durante el año, poco importan los agravios y las desaveniencias familiares. Si todavía existe la firme creencia en la familia como institución social y en el valor de la unidad de sus miembros, estaremos preparados para superar etapas satisfactoriamente.

 

La crisis económica que vivimos en Europa será sólo una etapa más en nuestras vidas; una gran oportunidad para reflexionar sobre nosotros mismos. El valor de la unidad familiar, a través del reconocimiento, la valoración y el afecto incondicional, se mantiene inalterable mientras todo lo demás cambia, las formas familiares, las oportunidades laborales, las rentabilidades de las empresas….

 

¿Pueden las conductas familiares de reconocimiento, valoración y amor incondicional movernos hacia posiciones más rentables en las empresas y en nuestra dedicación profesional?

 

Mi creencia es que sí.

 

¿Cómo?

 

Pienso que este tema ya pertenece al propio descubrimiento y desarrollo personal de cada uno.

 

¡Vivir es excitante!

 

Mucha felicidad y optimismo para cada uno de vosotros, en estos días y en todos los que nos traiga el año nuevo.

 

¡¡ Felices Fiestas !!

Hace algún tiempo que una persona de referencia en el mundo de empresa familiar me habló de Liderazgo Espiritual. Un término que quizá parece alejado de la realidad que se vive en el día a día de una empresa. Un término que hace pensar sobre los intangibles. Un término que choca con la mente utilitarista.

¿Es útil el Liderazgo Espiritual en la empresa? más aún ¿cómo podríamos definirlo?.

Parece claro hablar de Liderazgo Empresarial, o incluso de Liderazgo Emocional. Tanto el Liderazgo Empresarial como el Emocional podemos identificarlo en personas concretas, pero… ¿Quién es el líder espiritual?… esta es otra cuestión.

“El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl, quizá nos podría acercar a esta definición de Liderazgo Espiritual. Esta motivación que surge en las personas cuando sentimos que luchamos por algo superior a nosotros mismos, algo que nos da sentido y nos da razones para seguir luchando.

Esta motivación de lucha en momentos en que las circunstancias parecen estar en contra, también nos lleva a pensar ¿contra quién luchamos?. Quizá a veces la lucha está en nuestro interior, con nosotros mismos, con nuestros compañeros de trabajo, con nuestros familiares, con nuestros superiores… Hasta que un día nos aceptamos. Aceptamos que la lucha competitiva, es decir, yo gano en función de lo que tú pierdes, no conduce a ninguna parte, y menos cuando este patrón ocurre dentro de nuestras “filas”.

Así un día, trascendemos a nuestro propio ego, y descubrimos el sentido de la cooperación; de estar conectados sin prejuicios con el otro; el sentido de la ayuda mutua; de la colaboración positiva para caminar juntos por los caminos del corazón.

Quizá el Liderazgo Espiritual no lo podamos identificar en ninguna persona. Quizá el Liderazgo Espiritual trasciende a las personas. Quizá el Liderazgo Espiritual está en la energía que surge del grupo unido y compenetrado. Un grupo donde sus miembros trascienden el “ego” y se convierten en un “nosotros”. Ya no importa tanto el poder personal y la necesidad de protagonismo personal. Ahora cobra importancia el ponerse al servicio del grupo, para que, cada uno, desde su parcela de conocimiento pueda contribuir a la consecución los objetivos para los que se han unido.

Quizá sea esta concepción de cooperación grupal, la que choca tremendamente con la moda competitiva e individualista predominante en la actual era de la producción masiva a cualquier precio. Sin embargo, parece que la humanidad poco a poco se mueve en otra dirección. El éxito de las redes sociales y de las nuevas tecnologías en general, quizá nos estén informando de la necesidad de estar conectados unos con otros, de sentir que pertenecemos a algo más grande que nosotros mismos.

El concepto de misión en las empresas, quizá conecta con esta fin último, con esta búsqueda de sentido, con esta alineación de conductas y valores que respeta las identidades personales. Ahora bien, ¿cuántos de los que trabajan en una empresa se sienten identificados con la misión de la empresa? o más aún ¿cuántos la conocen?. ¿Y en la familia? ¿cuál es la misión de la familia? … las familias, ¿pueden tener misión?…

Una serie de preguntas que nos inquietan y cuando, como profesionales externos, las preguntamos a las familias clientes no pueden sino generar confusión o expectativa, en el mejor de los casos.

En el otro extremo, las empresas donde la misión ha calado tan profundamente en el interior de sus colaboradores que ya no es propiedad del fundador. Ahora es propiedad de todo un grupo. Trabajar al lado del fundador, esforzarse por entenderle y comprenderle aún a pesar de las ambigüedades, las controversias, las contradicciones, lo inexplicable… Es inexplicable cómo después de tanto sufrimiento, una vez superado, la misión cala en el interior de los colaboradores que siguen caminando con el sentido primigenio, aún cuando el fundador ha desaparecido.

El Liderazgo Espiritual no es una herramienta que se pueda utilizar y sobre la que se pueda tener control. No se puede enseñar en una escuela de negocios. El Liderazgo Espiritual simplemente ocurre. Se materializa en el grupo. Se transmite con el ejemplo. Perdura más allá del cuerpo físico. Cambia a la persona. Une al grupo. Mantiene la motivación por el logro. Mantiene viva la misión durante generaciones…

Puede que “La Familia” sea la institución mejor dotada para ejercer este liderazgo, aunque también puede que no la única.

También puede que la pregunta sea ¿cómo va el Liderazgo Espiritual a mejorar mi cuenta de resultados?…

Vale, entonces llamémoslo de otra forma….

Tal y como venimos asegurando en este blog, la incorporación de un profesional no familiar al equipo familiar supone un cambio para el equipo de profesionales familiares.

Ahora bien, ¿son todos los cambios iguales? y aún más ¿todas las categorías de profesionales no familiares pueden provocar los mismos cambios en la organización?.

La Escuela de Palo Alto, como muchos ya sabéis, distingue dos tipos de cambio: el cambio 1 y el cambio 2. Por cambio 1 entenderíamos cambiar la intensidad de algo que ya se está haciendo, es decir, aplicar “más de lo mismo” (o menos de lo mismo). Por otro lado, el cambio 2 supondría “hacer algo diferente” a lo que ya se viene haciendo.

Digamos, por ejemplo, una empresa que asiste a un estancamiento de las ventas puede optar por cambios 1 (ej: contratar más comerciales) o por cambios 2 (ej: cambiar estrategia de ventas). Visto de esta manera, un cambio 1 no provocaría necesariamente cambios en el resto de la organización, mientras que un cambio 2 sí podría provocar cambios en otras estructuras organizativas de la misma empresa.

Hablando ahora de la contratación de no familiares en empresas familiares:

Cuando la familia propietaria contrata a un directivo experto y le encarga la tarea de realizar un cambio cultural, ¿le están pidiendo un cambio 1 o un cambio 2?

Cuando la familia propietaria contrata a un consultor para que les ayude a estructurar una relación sostenible entre familia y empresa, ¿le están pidiendo un cambio 1 ó 2?

Cuando la familia propietaria “ficha” a un consejero independiente para que le ayude a formalizar su consejo de administración, ¿le están pidiendo un cambio 1 ó un cambio 2?

¿Está el profesional no familiar entendiendo el mismo cambio que la familia demanda realizar?. Puede que todos hablen de cambio, pero también puede que cada uno lo esté definiendo internamente a su manera.

Quizá debido a estas diferentes perspectivas sobre el cambio es por lo que necesitemos, familiares propietarios y profesionales no familiares, aclarar bien los conceptos del cambio demandado, a fin de asegurar el buen entendimiento entre las personas.

Algunas veces se les pide a los directivos no familiares cambios que no les corresponde a ellos desde su posición de asalariados iniciarlos. De ahí una multitud de malos entendidos entre directivos familiares y no familiares.

Por otro lado, también se puede considerar como fuente de malos entendidos, algunas alianzas (a veces no explícitas), que en ocasiones se demandan a los consejeros independientes y a los consultores de empresa familiar, lo que les impide ejercer de forma auténtica su labor al servicio del “cambio” (entendiéndolo como cambio 2 ¡claro!).

Como familia propietaria, ¿podríais llegar a un compromiso claro con un “cambio 2”?… Ello implicará el compromiso de los líderes familiares en su propio cambio…

¿Hasta dónde estarías dispuesto a implicarte en tu propio “cambio”?

Hace unos días hablaba con una amiga sobre la conveniencia de contratar un profesional externo para su empresa familiar.

Le contaba que existen muchas situaciones típicas de empresa familiar. La convivencia en el día a día laboral de dos generaciones de la misma familia y los conflictos derivados, sería una de ellas. En estas situaciones, el profesional externo puede aportar una visión fresca, una perspectiva desde una cierta distancia emocional…

La respuesta de mi amiga me dejó sin palabras: “Vale, todo esto que me estás contando está muy bien si quisiéramos continuar la empresa, pero ni mis hermanos ni yo, queremos continuar la empresa”.

Esta conversación me hizo reflexionar sobre los conceptos más básicos de los modelos de empresa familiar. Recordé las primeras palabras que escuché del Sr. Tomás

“La diferencia entre una empresa familiar y una empresa mercantil integrada por familiares es su intención de continuidad. Si existe intención de continuidad podemos hablar de empresa familiar. Si no existe intención de continuidad hablaremos de una empresa mercantil, aunque esté integrada por familiares igualmente”.

Detrás de la contratación de un profesional externo a veces damos por sentado la intención de continuidad de la empresa familiar y esto no siempre es así. Por ello, cuando llegamos como profesionales no familiares a una empresa familiar, conviene aclarar en primer término la posición de la familia en cuanto a la continuidad de su empresa.

Las necesidades globales de la familia se enmarcarán en la satisfacción de sus miembros y la rentabilidad de la empresa, siendo diferentes las necesidades específicas en cada caso.

Si no existe intención de continuidad las necesidades específicas de la familia estarán orientadas al corto plazo, concentradas en asuntos mercantiles y con fecha de caducidad coincidente con el retiro de su fundador/a.

Si, por el contrario, existe intención de continuidad, las necesidades específicas de la familia estarán enfocadas al largo plazo, orientadas hacia la forma más correcta de estructurar la relación entre familia y empresa y prestarán una atención especial al relevo generacional, proceso siempre vivo en una empresa familiar.

A veces una idea tan básica como la intención de continuidad de una empresa familiar queda ensombrecida por una amplia literatura que ilustra teorías y modelos más complejos.

Por ello me parecía interesante volver sobre este concepto básico de empresa familiar, recordando así a nuestro querido y desaparecido Sr. Tomás, quien tenía la habilidad de comunicar la complejidad de la empresa familiar de un modo sencillo, claro y cercano.

Su continuidad está presente en nuestra memoria.

Recogiendo algunos de vuestros comentarios en este blog dedicado a los profesionales externos, a continuación os remito una carta que podría haberse enviado entre hermanos de una empresa familiar en un momento clave de sus vidas.

Queridos hermanos:

Hace meses que escuchamos por los pasillos de nuestras casas (incluyendo la de nuestros padres) rumores sobre la venta de la empresa. Parece que urge la necesidad de hacer líquidos los activos y repartir el dinero entre nosotros.

En nuestra última reunión, sugerí la posibilidad de contratar un asesor externo que nos ayudase en la gestión de la empresa y la comunicación familiar. Si tuviera más fuerza y habilidad, estaría de acuerdo con vosotros cuando dijisteis: “mejor lo arreglamos entre nosotros primero”.

Tengo miedo de lo que vendrá después de repartir ese dinero (si llega el caso): nuevos proyectos individuales supervisados directa o indirectamente por alguno de nuestros padres (o por los dos); cuentas pendientes sobre si antes del reparto había alguien que salía ganando o perdiendo (y ahora reclama la diferencia); gastos descontrolados (en “arte efímero”) ….

Sin embargo, parece que todos estamos de acuerdo en que necesitamos hacer algo, necesitamos dar un paso hacia algún sitio. ¡Necesitamos un cambio!

Hoy, en la comida, un directivo me decía que lo más difícil es poner en movimiento una roca parada durante años. Una vez en movimiento, es más fácil cambiar de dirección y dirigirla de un lado a otro.

Hace años que nuestra empresa no re-invierte beneficios y los utilizamos para alimentar nuestro tren de vida. Llevamos con los mismos clientes desde hace años (son los que mantienen el negocio), si nos falla alguno…. ¡hay si nos falla alguno!… Los procedimientos, el producto y nuestra imagen están caducados. Pienso que aún habría posibilidad de renovar esta empresa si aprovechamos el cambio generacional y nos actualizamos de acuerdo a las nuevas tendencias del mercado.

Ahora bien, si el sentimiento de la mayoría es vender, me uniré a la causa. En ese caso contrataría un asesor que me guiara qué hacer con mi dinero. No me estoy refiriendo a invertir en bolsa, ni nada por el estilo; sino más bien qué hacer con mi vida cuando disponga de ese patrimonio y cómo utilizarlo para ser feliz.

La semana pasada asistía a una conferencia en la que decían que los hijos de familias empresarias hemos aprendido a “cómo gastar nuestro dinero”, pero no hemos aprendido a “cómo ganar nuestro dinero”. Solemos culpar a nuestros padres de cortarnos las alas, bloquear nuestra capacidad emprendedora y frenar todas las innovaciones propuestas.

Me pregunto, ¿qué pasaría si asumimos la responsabilidad plena de nuestras vidas? ¿Qué pasaría si diseñamos nuestro proyecto profesional y el de la familia que cada uno estamos creando al margen totalmente de las opiniones de nuestros padres?

Ver el mundo a través de sus ojos nos ha impedido ver con los nuestros propios. Ahora estamos inseguros de lo que vemos. Además nos pesan los años y explorar posibilidades a base de prueba-error me parece un lujo que no nos podemos permitir. Por ello, me dejaría asesorar por un profesional especializado en situaciones como la nuestra, con quien diseñar una estrategia efectiva e ir a “tiro fijo”.

Pienso que tanto si nos orientamos por la venta de la empresa, como si decidimos continuar en el negocio, un asesor externo podría ayudarnos a “darle una vuelta de tuerca” y re-orientar nuestro destino.

Un buen profesional no es más caro que muchos de los lujos innecesarios que nos damos en nuestra vida cotidiana.

Llevamos tratando de mejorar nuestra situación por nosotros mismos desde hace tiempo y damos síntomas de cansancio y agotamiento. No estaría de más que alguien “de fuera” nos diera un poco de oxígeno, nos infundiera coraje e ilusión para enfrentarnos a nuestros miedos y perseguir nuestras metas con conocimiento, decisión y seguridad.

Con cariño,

Vuestro hermano.

Los cambios que produce la incorporación de un profesional externo en la empresa de la familia, repercute directamente en la “psicología de la familia empresaria”. Atender correctamente el factor psicológico de la familia, facilita la introducción de cambios en la estructura de su organización empresarial.

Introducción de operarios => cambio de conductas familiares

Cuando el profesional externo es un operario, los miembros familiares experimentan aprendizajes en la forma de dirigir a sus subordinados. De producirse un cambio, se produce en el nivel de las conductas, lo cual no requiere grandes cuestionamientos personales. La familia puede aceptar con facilidad este nuevo reto.

Introducción de técnicos => cambio de capacidades familiares

Cuando el profesional externo es un técnico, el conjunto de la empresa familiar aumenta su capacidad experta. El profesional técnico resulta ser un excelente complemento para las capacidades de emprendeduría familiar. Se establecen sinergias rápidamente. La familia empresaria percibe la influencia externa como una oportunidad y es probable que integren al nuevo profesional sin problemas.

Introducción de directivos => cambio de valores familiares

La incorporación de directivos comporta cambios en la forma de hacer las cosas: los procesos cobran importancia, el trabajo se orienta a resultados y los departamentos ganan autonomía. Se producen los primeros enfrentamientos entre profesionales familiares, no familiares y los que son “como de la familia”. Esta nueva forma de “ver” la empresa provoca cambios en un nivel más profundo: “los valores de la familia”. El cambio de valores sí provoca cuestionamientos personales y, con ello, las primeras resistencias.

Introducción de un director general => cambio de creencias familiares

La intensidad emocional aumenta cuando el profesional propuesto para la dirección general es un externo, o cuando al profesional familiar se le exige una competencia al margen de su linaje. Asistimos a cambios en niveles más internos de la psicología familiar: “las creencias familiares”. Nuestro sistema de creencias nos sirve para interpretar el mundo. Si las que tenemos dejan de ser útiles, nuestro sentido de la orientación entra en crisis. Las resistencias en este nivel superarán en intensidad a las anteriores.

Introducción de externos en el gobierno corporativo => cambio de identidad familiar

Al avanzar de una estructura de gobierno corporativo informal a otra cada vez más formal (ej: incorporando externos), podemos estar alterando el punto de gravitación central de la familia propietaria: “su identidad familiar”. Una crisis de identidad sin resolver puede resultar una grave amenaza para la estabilidad psicológica tanto de la familia como de la empresa. Consejeros externos, asesores externos, consultores y todos aquellos que influyen directa o indirectamente en el gobierno corporativo, son conscientes de la importancia que sus acciones tienen para la identidad de la familia propietaria.

En resumen, a medida que introducimos cambios en los niveles jerárquicos de la empresa a través de profesionales externos, nos adentramos en el sistema psicológico de la familia propietaria. Cambios en el nivel de operarios corresponden a cambios superficiales, sólo involucrarán cambios en las conductas familiares. Sin embargo, cambios en el nivel de gobierno corporativo implican un cambio más profundo: modifican la identidad familiar.

Los cambios en la estructura de la empresa (ej: contrataciones de profesionales) se producen a mayor velocidad que los cambios en la “psicología de la familia” (ej: generar una nueva identidad). Por ello, si presionamos a la familia con cambios veloces corremos el riesgo de provocar el efecto contrario, despertando conflictos y resistencias en la familia que impedirán avanzar en los cambios que necesita la empresa. Por ello, quizá lo más aconsejable sea generar primero los cambios en la “psicología de la familia” y sólo después introducir los cambios que requiere la empresa para el correcto desarrollo de sus actividades.

Cuando, como miembros de una familia empresaria, contemplamos la posibilidad de pedir ayuda a un profesional externo, es muy probable que realmente lo necesitemos.

Lo ideal sería que la decisión de incorporar por primera vez a un profesional externo en nuestra empresa familiar se correspondiera con una decisión estratégica previamente estudiada y analizada. Sin embargo esto no siempre ocurre así.

Desafortunadamente, son muchas las ocasiones en que la familia empresaria, después de percibir la necesidad, dilata esta decisión en el tiempo, contribuyendo con ello a alimentar lo que en un inicio eran leves disfunciones en la familia o en la empresa (o en ambas).

Cuando esta situación se prolonga en el tiempo la problemática de todo el entramado empresario-familiar corre el peligro de enquistarse. Una vez se han enquistado las relaciones puede resultar un escenario tremendamente difícil de manejar, incluso para el más prestigioso de los consultores, consejeros o ejecutivos no familiares.

Por ello, a mi modo de ver, aún cuando no tengamos estrategia, a los primeros síntomas de declive económico o relacional, deberíamos reaccionar antes de que sea demasiado tarde y provocar un cambio que sea “adecuado” para toda la familia empresaria.

Ahora bien, la necesidad de cambio, en ocasiones, despierta a los “salvadores” de la familia. Es entonces cuando las soluciones se convierten en problemas en sí mismos.

Por ello, pienso que es importante confiar en la unidad familiar, apelar al sentido común de todos sus miembros y tratar de llegar a un consenso en cuanto a la necesidad de pedir ayuda profesional, o no.

Algunas preguntas que pueden servir de guía en una posible reunión familiar podrían ser como siguen:

a. ¿En qué momento se encuentra nuestra familia y nuestra empresa?
b. ¿Cuáles son nuestras necesidades actuales?
c. ¿Cuál es nuestra visión compartida de futuro?
d. ¿Dónde nos gustaría estar de aquí a cinco años?
e. ¿Tenemos energía para llegar por nosotros mismos?
f. Si hubiera un profesional externo que nos pudiera ayudar a llegar a ese destino:

i. ¿qué características debería tener?
ii. ¿qué esperaríamos de él?
iii. ¿cuándo deberíamos contratarlo?
iv. ¿dónde podríamos encontrarlo?
v. ¿cuánto estaríamos dispuestos a pagar?

En algunas familias empresarias quizá lo más difícil sea reunir a toda la familia para discutir estas cuestiones. Por ello, muchas veces la decisión consiste en abandonar (otra solución que más tarde se puede convertir en un problema).

A mi modo de ver, si en alguna ocasión se nos ha pasado por la cabeza pensar que necesitamos un profesional externo, quizá sea por algo.

Cuando decidimos contratar a un profesional externo en nuestra empresa familiar, podemos ganar más formalidad en los procedimientos. Esta mayor formalidad supuestamente se reflejará de forma positiva en la cuenta de resultados. Ahora bien, ¿estamos preparados para perder algunos de los privilegios que disfrutamos como familiares propietarios?.

Podemos perder la familiaridad. Las reuniones ya no estarán compuestas por miembros familiares o allegados que son como de la familia (y que conocemos sobradamente). Conocemos nuestras virtudes y nuestros defectos. Entonces, perderemos la capacidad de predecir fácilmente las acciones y reacciones de nuestros familiares.

A cambio podemos ganar satisfacción familiar. Separar familia y empresa nos da una oportunidad para que la familia exprese sus dudas e inquietudes en los lugares adecuados. Así las reuniones familiares podrán servir para demostrar los afectos y cuidados mutuos.

Podemos perder la informalidad. Llegar tarde a las reuniones o al trabajo (o no llegar), presentar informes incompletos o inexactos (o carecer de informes), cambiar el tema de conversación cuando faltan argumentos, recordar agravios pasados, tener libertad para abandonar una reunión a propia conveniencia, etc. Perderemos la capacidad de hacer lo que nos venga en gana.

A cambio, podemos ganar satisfacción laboral. “La sensación del trabajo bien hecho”. A veces es necesario que alguien te diga cómo es la forma correcta de hacer las cosas y te felicite por un pequeño logro en tu trabajo. Cuando este reconocimiento y refuerzo positivo llega de un profesional externo, tiene un valor incalculable para la familia empresaria; se convierte en una motivación que facilita la profesionalización del equipo familiar.

Podemos perder la sensación de control de la situación. Los sistemas de control están claros (en la cabeza del líder). Las constantes llamadas de teléfono, la presencia física en cada departamento, la exigencia de documentos y/o explicaciones constantes, la toma de decisiones centralizada… todo lo que ocurre en la organización está bajo el control de una sola persona.

A cambio, podemos ganar sistemas de control sencillos de gestionar incluso cuando falta el líder. Establecer unas normas y procedimientos claros para la organización; objetivos y resultados esperados de las personas y los departamentos, además de facilitar el control, dotan al personal de autonomía e iniciativa en su puesto de trabajo.

Podemos perder poder. Si bien el poder de decisión puede estar alojado en una sola persona, cada miembro familiar ha luchado por conseguir su parcela de poder a lo largo de los años. Cada uno sabe cómo ejercer su poder y cuando puede hacerlo. “Si cambiamos, seguro que perderé el poco (o mucho) poder que tengo”.

A cambio, podemos ganar un poder compartido y mayor seguridad en la toma de decisiones. Además el poder compartido afianza la posición de liderazgo empresarial. Un líder rodeado de un equipo de profesionales con voz y acostumbrados al consenso, se convierte en la principal ventaja competitiva de la empresa.

La familia propietaria antes de incorporar a un profesional externo en su actividad diaria, evalúa “las pérdidas y las ganancias” de esta decisión. Será más fácil que la balanza se incline hacia la incorporación de este profesional externo cuando la familia propietaria sienta que, además de tener mucho que ganar, podrá mantener su identidad como grupo familiar.

Érase una vez una empresa familiar gestionada por varios hermanos.  Habían heredado la empresa de su padre; hombre admirado por su capacidad emprendedora y gestión impecable. Durante años los hermanos habían logrado mantener el negocio en la posición que habían conseguido al lado de su padre.

Un día alguien advirtió: “Las ventas decrecen; el endeudamiento aumenta”.

Los hermanos, reunidos en “comité de crisis”, acordaron concentrar sus despachos en una misma sala. Así podrían trabajar en equipo continuamente. Esta cercanía física les facilitaría la comunicación (y los reproches diarios). La situación de la empresa no mejoraba.

Probaron una nueva organización. Cada uno se recluiría en su despacho y tratarían de hacer efectivo exclusivamente su departamento. Al salir del trabajo, en su casa, cada hermano debía informar a su cónyuge de su malestar (con el resto de los hermanos). La situación de la empresa seguía sin mejorar.

Durante años continuaron las reorganizaciones. Se probaron diferentes métodos y tácticas. Cada  intento deterioraba aún más las relaciones personales, mientras los rencores se acumulaban en una empresa que había dejado de crecer.

Un día, el hijo de uno de los hermanos solicitó a su padre trabajar en la empresa de la familia. El padre primero se sorprendió; después le explicó lo difícil que resultaría trabajar con sus tíos; y finalmente le aconsejó que la empresa familiar no era el lugar adecuado para él. El hijo había aprendido a ser persistente como su padre, así repitió su solicitud hasta que éste accedió.

El día que el padre comunicó a sus hermanos que un miembro de la siguiente generación deseaba trabajar con ellos, todos le miraron contrariados: “Trabajamos como esclavos, estamos en crecimiento cero, nos llevamos mal entre nosotros y arrastramos las preocupaciones de la empresa hasta nuestros hogares… ¿Qué es lo que atrae a nuestro sobrino a la empresa de la familia?”.

Después de un corto periodo de reflexión, los hermanos reaccionaron rápidamente y se dijeron: “Sea lo que sea, ¡no podemos dejar esta herencia a la siguiente generación!, ¡debemos hacer algo!”.

Decidieron salir unos días de excursión y pasar un tiempo juntos; algo que no hacían desde niños. Alejados del estrés de sus puestos cotidianos, hablarían no de la empresa, sino de sus familias y del futuro patrimonial de sus hijos.

En la distancia pudieron observarse a sí mismos en el día a día: “Nuestras soluciones intentadas se convierten más tarde en un nuevo problema, ¿qué podemos hacer?”

Acto seguido concluyeron: “Quizá sea el momento de pedir ayuda externa.”

De nuevo en la empresa, se reunieron para conversar sobre sus necesidades y sus objetivos. Conversaron sobre la posibilidad de contratar un Consejero Independiente o un Asesor Externo para formalizar su Consejo de Administración. También conversaron sobre los escenarios posibles al contratar un Director Ejecutivo no familiar. Incluso conversaron sobre la necesidad de Consejeros Externos en un posible Consejo Familiar.

Sin duda querían atraer los mejores profesionales a su empresa y a su familia, así que pensaron que la comunicación entre familia y empresa debía ser fluida. Por ello, también discutieron la posibilidad de contratar un Consultor de Empresa Familiar que les ayudara a estructurar la relación entre los familiares y su empresa.

Habían dado el gran paso: “permitir la entrada de profesionales no familiares en el gobierno, en la dirección y/o en la familia”. Este  paso requería valentía, carisma y decisión. Atrás quedaban las batallas del ego. Ahora mantenerse en el mercado, crecer y trascender generaciones era prioritario.

Las conversaciones acerca de profesionales externos cambiaron su perspectiva de futuro. Por primera vez en muchos años se veían a sí mismos en un proyecto común, en un proyecto diferente al de su padre, compatible con éste y con proyección de futuro. Por primera vez vieron el coste de los profesionales externos como una inversión rentable tanto en el corto como en el largo plazo.

Volvían a disfrutar de su cariño y su cercanía como miembros de una familia unida. Tenían lo más importante: “un proyecto familiar común”. Ahora sólo necesitaban los profesionales externos adecuados que les acompañaran en esta nueva aventura hacia un futuro de posibilidades ilimitadas.

Sugerimos frecuentemente que la profesionalización de la Empresa Familiar  llega de manos de un profesional no familiar. Sin embargo ello implica en ocasiones concluir que los miembros de la Familia Empresaria son “no profesionales”. Así que, ¿por qué no diferenciar entre profesionales externos y profesionales familiares?.

La aportación del profesional externo es valiosa. Puede aportar una distancia emocional y una visión objetiva que facilita la toma de decisiones. Su mirada es fresca y a la vez ingenua. Es una mirada sin lealtades exigibles ni expectativas desproporcionadas.

Sin embargo, esta mirada objetiva, directa, fresca e ingenua puede pasar por alto ciertas necesidades emocionales, importantes para la Familia Empresaria.

Los miembros de la familia están comprometidos en sus lazos de cuidado, amor y protección. Este compromiso lo combinan con una dedicación profesional que a veces dificulta la toma de decisiones. Sin embargo, como profesionales familiares que son, no se rinden y siguen adelante.

Esta dedicación profesional con tanto aplomo y determinación debe ser reconocida y valorada por el profesional que llega desde fuera. Todos pueden conseguir mejores resultados si el profesional externo se acerca a la Empresa Familiar validando la dedicación de los profesionales familiares, su esfuerzo y sus resultados, al tiempo que se ofrece disponible para ayudar en lo que la Familia Empresaria necesite.