Bitácora de Julia Téllez

El fundador no ha pegado ojo en toda la noche. Y las anteriores tampoco fueron mejores. Las incertidumbres y las preocupaciones se manifiestan en forma de grandes bolsas bajo los ojos, y en la expresión de su rictus, que revela el bloqueo y la angustia. Lleva años viendo venir este momento, y años evitando afrontarlo y sentarse con los suyos para poner encima de la mesa el dilema de la continuidad de la empresa familiar. Y eso que se ven a diario, incluso en vacaciones. Pero, ¿por dónde empieza?, ¿con quién lo habla? Cree que si comparte sus temores, no hará sino empeorar las cosas y mostrarse débil, algo que le incomoda y a lo que, sinceramente, no está acostumbrado. Pero pronto entenderá que lo mejor que puede hacer es precisamente eso: sacar el tema, escuchar, compartir sus reflexiones. Sólo así podrá buscarse una solución satisfactoria para todos. RENÉ DESCARTES escribió al final de sus días que su vida estuvo llena de tragedias que jamás sucedieron. ¿Te has parado a pensar cuántas veces nos desgastamos flagelándonos con problemas reales o potenciales en lugar de emplear nuestras energías en encontrar salidas constructivas?

¿Qué hacer?

1) COMPROBAR SI EXISTE O NO VOCACIÓN DE CONTINUIDAD EN NUESTRA FAMILIA EMPRESARIA, SIN PREJUZGAR NI DAR NADA POR SUPUESTO:

Lo primero es conocer la situación real, no la que llevamos años imaginando (y a veces, como en las películas, cualquier parecido con la realidad es pura casualidad). Y para saber si hay vocación de continuidad en la familia empresaria, hay que hablarlo con todos, los mayores y los sucesores, la generación saliente y la que, eventualmente, tomaría el testigo. Esa reflexión y esa conversación requiere tiempo, actitud de escucha, empatía y sinceridad. El alcance del compromiso es lo suficientemente grande como para asumirlo ilusionado y de forma voluntaria, no cómo una pesada losa que se vive como inevitable. Cuidado con las “lealtades invisibles” que nos llevan a tomar decisiones contra nuestro propio criterio por no defraudar lo que creemos que son las expectativas del otro, equivocándonos muchas veces incluso en la realidad de esas supuestas expectativas y arrastrando las consecuencias de nuestro error. He conocido a muchos padres empresarios que han dejado su empresa en manos de su hijo sabiendo que no era el más indicado para gestionarla, pensando que otra solución alternativa supondría un agravio para su vástago, llamado “desde siempre” a ejercer ese rol. Y he conocido también a varios de estos hijos dispuestos a “sacrificarse por la causa”, con la sensación de haber sido premiados contra su íntimo deseo con el honor de ocupar la silla…..eléctrica.

2) NO DRAMATIZAR

Es fundamental mirar la situación con objetividad, superando barreras emocionales que pueden impedirnos tomar a tiempo las soluciones correctas, y sabiendo que no se acaba el mundo.

3) DISTINGUIR ROLES Y CONTEMPLAR LOS DISTINTOS ESCENARIOS POSIBLES

¿Qué significa para ti que nadie quiera continuar? ¿Qué ninguno quiere trabajar en la empresa familiar? Puede delegarse la gestión en profesionales externos y la familia empresaria quedarse en el capital como accionistas y con algunos puestos en el plano del gobierno (Consejo de Administración). De hecho, según los casos y sobre todo, a partir de la tercera generación, ésta ha sido a veces una buena receta para la continuidad de la empresa.

¿Tampoco desean ser accionistas? ¿Quieren vender? Vender no es una mala opción si la alternativa es entrar en un declive irreversible derivado de la falta de identificación y compromiso con ese proyecto empresarial, falta de competitividad o diferencias irreconciliables que hacen inviable la convivencia y la toma de decisiones. Y, de nuevo, muchas veces es esa venta la que logra garantizar la continuidad de la empresa (aunque ya no sea de esa familia empresaria), siendo múltiples las opciones posibles: compra por los propios directivos, entrada de un capital riesgo, absorción por un competidor, etc…
Si la decisión es ésta, hay que preparar la empresa para optimizar su valor en el mercado, preservando en lo posible su viabilidad y su capacidad de generar empleo estable, y conviene también pactar las reglas del juego entre los accionistas para que la operación pueda desarrollarse de forma fluida y sin perder, por desavenencias entre ellos, buenas ofertas.

Conozco muchas familias que un día decidieron vender su empresa familiar y que con el fruto de la venta se han reinventado como familias empresarias. No es el final. Es una evolución diferente.

¿Cuál es el camino? Pues depende de adónde quieras llegar. Eso es lo primero que debéis saber para trazar la mejor hoja de ruta.

El fundador del principio ha cambiado el rictus. Parece más relajado. Hoy dormirá bien.”

Por fin ha llegado el gran día. Y mira que durante el noviazgo tuvieron sus más y sus menos, hasta el punto de que, en varios momentos, pareció que su relación iba a saltar por los aires, haciendo añicos todo. Pero no ha sido así. Han logrado aceptarse mutuamente con sus virtudes y sus defectos, visualizar e ilusionarse con un proyecto de vida en común y comprometerse para tirar del carro juntos. Y el alcance del logro y del reto exige que todo esté a la altura de las circunstancias. Todos elegantes, el sitio precioso y especial desde el punto de vista afectivo para los contrayentes. La comida, exquisita.
Despues del esfuerzo por superar las diferencias y de las tensiones vividas, toca relajarse y celebrarlo.

Hoy una familia empresaria se compromete formalmente. Tras muchos meses de arduo trabajo, hoy firman el protocolo familiar. Pero éste no es el final del camino. Simplemente acaba una etapa, el noviazgo, por seguir con el símil, y empieza otra – el matrimonio – que implica un importante paso adelante y un alto grado de compromiso.

Es fantástico que la boda salga redonda (los trajes, la ceremonia, el banquete, la fiesta) y que el protocolo refleje fielmente el consenso alcanzado tras una intensa reflexión familiar, esté hecho a la medida (como el traje de la novia) de las necesidades de esa familia y de su empresa/patrimonio empresarial y sea técnicamente correcto, y coherente con otros instrumentos (Estatutos, testamentos, capitulaciones,etc). Pero NO ES SUFICIENTE.

Todos sabemos que la convivencia es difícil y que hace falta cariño del verdadero, compromiso, proyecto común, comunicación e ilusiones renovadas para que la cosa funcione. Por maravillosa que sea la boda, si no cuidas la relación de pareja, se irá al garete. Lo mismo sucede con las familias empresarias y el protocolo. Ha de evolucionar con ellos, con la familia y las empresas, y, en especial, es labor de todos asumir y asimilar que si quieren entenderse, hay que poner el esfuerzo, el empeño y los medios para ello (comunicación, liderazgo empresarial y emocional, Consejo de Familia, prevención y resolución de conflictos, CONFIANZA Y LEALTAD, capacidad de reinventarse, buen gobierno, profesionalización, accionistas voluntarios y responsables…) y eso, amigos, son deberes para toda la vida. Que no sea sólo algo que se firma, que sea algo vivo y vivido. Sólo así resultará verdaderamente útil. Los valores se transmiten con el ejemplo más que con grandielocuentes declaraciones.

Mi más sincera enhorabuena a los contrayentes. Que seais muy felices.

Queridos amigos: Me he levantado nostálgica. No sé, me ha dado por recordar mis ya lejanos años de estudiante de Derecho, y, en especial, una frase que me ha estado retumbando los últimos días en la cabeza. “SUUM CUIQUE TRIBUERE”. No os preocupéis, no me he vuelto loca (todavía). Esta expresión en latín, que me encantaba utilizar en cuanto tenía ocasión en los exámenes como “golpe de efecto”, es, en realidad, la célebre definición de la Justicia del no menos célebre jurista ULPIANO. Significa “dar a cada uno lo suyo”. Y es que, en efecto, la Justicia es la vocación permanente de dar a cada uno lo suyo.

En mi convivencia cotidiana con mis familias empresarias, una parte importante de mi trabajo consiste en ayudarles a encontrar soluciones de consenso que tengan en cuenta los distintos intereses y sensibilidades en juego de forma equilibrada. Soluciones que se perciban como justas y adecuadas. Y hoy quiero compartir con vosotros una de las experiencias más valiosas que he aprendido. En cualquier situación de tensión o conflicto en el seno de una familia empresaria, sea cual sea el detonante, siempre se repiten los siguientes rasgos:

1) Hay un bien –la razón- que es, sin duda, el más abundante y equitativamente repartido en la tómbola de la vida. Todos pensamos que tenemos suficiente. Jamás me he encontrado con nadie que me confesara que su problema era que no tenía razón. Todo lo más, después de hacerle reflexionar con empatía y ponerse en los zapatos del otro, podía llegar a admitir que quizás, en un tema concreto, “no tenía toda la razón”, o el otro podía tener “algo de razón”. Moraleja: todos nos sentimos superdotados en razones para pensar o sentir como sentimos, así que nuestra percepción de lo que es justo pasa por que los demás, dándonos lo nuestro, reconozcan, al menos en parte, nuestras razones.

2) Hay dos dones – el cariño y el reconocimiento -, de los que nos sentimos eternamente acreedores. Somos como pozos sin fondo, insaciables, siempre necesitando más cariño y más reconocimiento. A nuestro esfuerzo, a nuestra contribución, a nuestra importancia en la familia y en la empresa.

Cada vez que algo va mal, o que se barrunta esa calma tensa que precede a la tormenta perfecta, siempre encontraréis una o varias personas cargadas de “razones” que se han sentido insuficientemente queridas o reconocidas. Haced la prueba. Veréis como desde esta perspectiva se entienden mucho mejor las situaciones y se hace más fácil solucionarlas. Hay que escuchar para entender las razones de los otros, y ser generosos con el cariño y el reconocimiento. Hace milagros y consigue que parezca que ¡por fin! nos dan lo nuestro. Y otra buena noticia más: las situaciones dependen un 10 % del hecho objetivo que las provoca y un 90% de cómo reaccionamos. ¡Está en vuestra mano conseguir transformar un problema en algo constructivo!

Termino ya este post algo más breve. Y como hemos empezado hablando de la Justicia y de “dar a cada uno lo suyo” quiero hacerlo mandando toneladas de cariño y reconocimiento a Jaume Tomás, cuyos valores y ejemplo se quedan con nosotros y con los continuadores de su maravilloso legado. Descansa en paz, querido amigo.”

Hoy toca cocinar. Algo cotidiano, nutritivo y saludable y que, sin embargo, por alguna razón, cuesta empezar, aunque sepamos que no puede faltar en nuestra dieta de familia empresaria.. Fundamental no olvidarme de ningún ingrediente, que luego el plato no es lo que esperamos, y no nos deja buen sabor de boca….Vamos a preparar un relevo generacional que mantenga a la familia unida y comprometida con el proyecto empresarial común, y que ayude a hacer viable la empresa en la próxima generación, preservando el patrimonio que tanto esfuerzo nos ha costado. Tengamos a mano los ingredientes:

Cariño: Indispensable. No puede faltar. Sólo el afecto del verdadero consigue superar las tensiones y que pese más lo que nos une que lo que nos separa.

Concurso de ambas generaciones: Planificar un relevo o preparar un protocolo sin la participación de todas las generaciones afectadas está condenado al fracaso. A la generación excluida, ya sea la cedente o la sucesora, se le atragantará el plato, o incluso se puede negar a probarlo si no ha sido parte en la elaboración.

Confianza: Otro ingrediente esencial, al que sustenta la transparencia. Es tener fe en que sí se puede lograr. No olvidemos que además se retroalimenta. La confianza genera confianza, y la desconfianza se paga con una aún mayor desconfianza, en un círculo vicioso en este último caso que no presagia nada bueno……

Comunicación: Es la base de todo, como la masa en la pizza. Una comunicación fluida que permita hablar, de forma asertiva, constructiva y leal, de cualquier tema, por sensible que sea, es el mejor seguro de vida que puede tener una empresa familiar.

Capacidad (de escucha, de empatía, de colaborar mutuamente y remar en la misma dirección, de ser generoso, de autocrítica para aprender de los errores y corregirlos, y de reconocerse mutuamente lo que se hace bien…)

Cabeza: Sentido común e inteligencia. Si se está planificando el relevo es porque ambos ingredientes se han dado en la dosis necesaria en el pasado, por lo que es de esperar que sigan aderezando nuestra receta en el futuro.

Corazón: Pasión por lo que se hace y sentimiento y bondad para sacar a relucir lo mejor de nosotros mismos.

Cintura: Flexibilidad y arte para valorar y negociar soluciones de consenso.

Complementariedad: Cuanto más complementarios resulten los equipos, las personalidades y las generaciones, mayores posibilidades de éxito.

Cimientos: Han de ser sólidos, y nada más sólido que los valores compartidos, que conforman el sentido del legado que se quiere preservar y transmitir. Además, hay que conseguir que nuestra ventaja competitiva siga siendo sostenible. Si no lo es, toca reinventarse para encontrar otra que sí lo sea.

Complicidad: Es el guiño que permite disfrutar con sinceridad de los logros ajenos y arrimar el hombro cuando de asumir retos se trata.

Comprensión: Disposición para entender los sentimientos, ilusiones, temores y expectativas del otro.

Cambio y continuidad: Son dos caras de la misma moneda, y necesitamos ambas en nuestra receta. Buscamos la continuidad de la empresa y de la familia empresaria, lo que implica necesariamente asumir cambios, y este es un esfuerzo y una actitud que se requiere para toda la vida.

Compartir: Hay que saber compartir una visión común, un sueño, que también irá evolucionando…. y adaptándose a los nuevos tiempos sin perder su esencia.

Crecimiento: Afrontar la nueva etapa nos hará crecer como personas, como familia empresaria y, si el enfoque es el correcto, también como empresa.

Consenso: Alcanzarlo, después de una reflexión y un debate sincero e intenso, apuntala el resultado y refuerza el próximo ingrediente.

Compromiso: Pero auténtico, que aquí no valen los sucedáneos o versiones “light”. Es labor de todos involucrarse a tope en el éxito de la nueva etapa. De nada sirve acertar en el diagnóstico y en el tratamiento si luego no se cumple.

¿Crees que me han faltado ingredientes? Seguro que tú puedes ayudarme a enriquecer la receta (empiecen o no empiecen por c). De los de la c termino con uno que, reconozcámoslo, también se necesita. Coraje, porque todo esto da un poco de vértigo y es normal, pero, como decía Séneca “no nos falta valor para afrontar ciertas cosas porque son difíciles, sino que son difíciles porque nos falta valor para afrontarlas”. Vaya, si estás leyendo esto, es porque has llegado hasta el final del post.¡Gracias! Quizás me digas que el título era engañoso, y prometía una receta más picante… ponle tú la expresión castiza si quieres, que ese ingrediente tampoco sobra. Espero impaciente vuestro toque personal a esta receta. Bon appetit!!

En el anterior post comentábamos lo que pasa cuando las familias empresarias se saltan alguna de las etapas (enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer) en la incorporación de la siguiente generación al trabajo en la empresa familiar. Como lo prometido es deuda, en este analizaremos las consecuencias de no evolucionar hacia la siguiente etapa cuando ya se está maduro para ello y, en particular, cuando la etapa DEJAR HACER no acaba de llegar…..por unas razones o por otras.

En algunos casos, por desconfianza del futuro sucedido (fundada o no) hacia las capacidades de los sucesores para gestionar la empresa, para convivir armónicamente, cuando son varios, en la gestión, o para continuar y consolidar su proyecto empresarial, misión que exige un espíritu emprendedor que, intuyen, no ha resultado incluido en el ADN con el que han sido agraciados. A veces la inseguridad se deriva de la certeza de que los hijos/as no son clones de ellos, por lo que ven difícil que reproduzcan sus éxitos. Pero es que los entornos cambian, y los tiempos distintos requieren también estilos diferentes de liderazgo. No se precisan las mismas cualidades para ser un hombre orquesta que para ser un buen director de orquesta. Cada generación debe poder enriquecer el legado con su particular estilo, y dejando su propia impronta, distinta, pero no necesariamente peor. Algún fundador me decía con impotencia, tras asegurar que dejaba hacer a los hijos sin cortapisas, que no entendía por qué no seguían al dictado el camino que les marcaba, sus propios pasos. “Quizás -le contesté-, porque si siempre les pides que pisen sobre tus huellas, no podrán dejar su propia huella”. Y lo necesitan. Necesitan aprender de sus errores, disfrutar de sus aciertos y reivindicar su contribución al legado. Un reconocimiento que ambas generaciones esperan mutuamente de la otra y que, con demasiada frecuencia, no se da tantas veces como sería deseable.

En otros casos, el principal escollo para no DEJAR HACER es el miedo del sucedido a sentirse vacío una vez que abandone las responsabilidades del día a día, y, con ellas, una forma de vivir que le ha tenido literalmente enganchado durante años, hasta el punto de que, a veces, no tiene más hobby que su propia empresa familiar, con el alto coste que ello implica en el plano de la familia. Es donde se siente como pez en el agua, y ¿qué pasa cuando sacan al pez del agua?, se pregunta a sí mismo con cierta angustia. Estas situaciones provocan, en ambas generaciones, ansiedad, expectativas incumplidas y frustración.

He conocido a incombustibles “jovencitos” que se van acercando peligrosamente a los ochenta y tantos y siguen al pie del cañón ejerciendo de hombres orquesta y jurando que morirán con las botas puestas. Y junto a ellos, sus hijos, con treinta o cuarenta años de trabajo en la empresa familiar, y con el “síndrome del eterno aspirante al trono”, intentando asimilar que jamás les llegará su momento porque tras ellos viene ya pisando fuerte el nieto predilecto, y el abuelo no se acaba de retirar…Esa generación que nunca dirigirá la orquesta se plantea muchas veces si su apuesta vital por la empresa mereció la pena, y se arrepiente de no haber tenido el valor de afrontar el tema abiertamente en el momento oportuno. En otros casos, se queja de que los mayores nunca quisieron o supieron delegar, y que sí, siguen siendo imprescindibles, porque se reservan para sí información y know-how clave que sólo ellos conocen y que, consciente o inconscientemente, se niegan a compartir con sus continuadores. Hasta el punto de que – afirman – si al padre o a la madre les pasara algo, todo se iría al traste por dicho motivo. Triste, ¿verdad?

Por eso es fundamental preparar con tiempo a los sucesores, pero también mentalizar al sucedido, buscar fórmulas que compatibilicen la delegación de la gestión en la siguiente generación o en externos con la aportación de valor de los mayores desde el Consejo de Administración, la Fundación de la familia y foros y asociaciones en lo que ejerzan su papel de embajadores. Garantizar su seguridad económica es también cuestión irrenunciable para que puedan ceder el testigo con la necesaria y merecida tranquilidad. Y que eso sea un proceso entrañable de estrecha convivencia entre dos generaciones, de compartir y transmitir el legado, que el sucedido pueda monitorizarlo desde su particular “torre de control”, poniendo así un generoso broche de oro al esfuerzo de toda una vida.

Uno de los aspectos más relevantes a la hora de planificar y acometer el relevo generacional en la empresa familiar es, precisamente, la incorporación de la siguiente generación al trabajo en la empresa.

Este proceso, que a menudo se produce de forma natural y sin planificación previa, suele implicar, de facto, varias fases sucesivas, que se van produciendo a lo largo de los años en los que conviven, en activo, ambas generaciones. Así, en la primera fase lo deseable es que se ENSEÑE A HACER a los que acaban de incorporarse. Una vez que sepan desempeñar los cometidos que les han sido asignados, los mayores les HACEN HACER, y cuando la generación que pasa el testigo decide que ha llegado el momento de abandonar la gestión del día a día, sabiendo que la empresa queda en buenas manos, les DEJAN HACER.

Uno de mis queridos fundadores explica este proceso de forma bien gráfica. Como le gusta contar, para él su empresa es como un avión. Él era el piloto y, cuando se incorporaron sus hijos, los sentó como copilotos para que aprendieran a su lado. Una vez tuvo la seguridad de que sabían llevar la nave, les cedió el puesto de piloto, sentándose él en el de copiloto. Más adelante, decidió viajar con el resto del pasaje, mientras sus hijos pilotaban. En algún momento, es posible incluso que decida no subir al avión, aunque, eso sí, se reserva la torre de control.

En mi experiencia con empresas familiares de los más diversos sectores y distintas generaciones, he podido comprobar de primera mano lo importante que resulta que la incorporación de la siguiente generación a la empresa pase por las tres fases mencionadas. Saltarse alguna de las fases, o no evolucionar hacia la siguiente cuando ya se está maduro para ello, provoca tensiones tanto en el seno de la familia como en la propia empresa.

Veamos un primer ejemplo en este primer post:

Recuerdo el caso de una empresa fundada por cuatro hermanos a la que se fueron incorporando, espontáneamente y sin requisitos previos de acceso, los quince miembros de la siguiente generación. Varios sin estudios, y otros al terminar sus correspondientes carreras. Transcurridos un buen número de años trabajando juntos, la situación comenzó a hacerse ingobernable. Los mayores se fueron retirando, los directivos externos no se atrevían a corregir a los familiares más jóvenes por temor a molestar a los socios fundadores, y, al mismo tiempo, todos (familiares y externos) confesaban ser conscientes de que se toleraban conductas inapropiadas en los familiares y que la situación se había hecho insostenible. Era urgente arbitrar soluciones y reconducirla, con la disposición y el compromiso de todos.

Analizando este caso, se vio claro que la fase de enseñar a hacer, simplemente, en la mayoría de los casos, había brillado por su ausencia. Los miembros de la siguiente generación se incorporaban a la empresa y, de una forma u otra, “se iban buscando la vida”. Algunos trataron de reproducir los roles de sus padres, pero con un “pequeño” problema: ellos no eran sus padres. Les faltaba la experiencia, aún no habían ganado frente a la plantilla ni la legitimidad ni la autoritas de la que sí gozaban sus progenitores. Y es que esa autoritas no se hereda, como las acciones de la empresa. Hay que ganársela.   Los mayores cometieron el error de no enseñarles a hacer, no tutelarles a su incorporación, y les dejaron hacer desde el principio. Los directivos externos no siempre les hicieron hacer, y miraron a otro lado cuando tocaba reprenderles por determinadas conductas, en el convencimiento de que si no lo hacían los padres, no lo iban a hacer ellos jugándose el puesto, por muy negativo que fuera para la empresa. Los jóvenes, simplemente, se pusieron a trabajar según su propio criterio, sin saber, en realidad, qué se esperaba de ellos, cuáles eran sus funciones y a quién debían reportar. Cometieron, además, un error adicional: ejercer de dueños, no de empleados.

Aunque siempre es difícil romper con las inercias y asumir la necesidad de un cambio profundo, esta familia empresaria se concienció de  que no quedaba otra opción si querían llevar adelante el proyecto empresarial común. Se elaboró un primer organigrama, con criterios profesionales, dando una oportunidad a todos los familiares que estaban involucrados en la gestión de la empresa pero dejando claro que la familia estaba al servicio de la empresa, no la empresa al servicio de la familia.

Cada empleado y directivo familiar conoció sus funciones, se diferenciaron competencias y ámbitos de actuación para evitar solapamientos.  Todos supieron a quien debían reportar, y se pactó en el protocolo que los familiares serían evaluados y retribuidos de forma idéntica a los no familiares. Los socios fundadores encomendaron expresamente a los directivos externos la facultad de evaluar y, en su caso, reconocer y corregir a los familiares. Para el futuro, se establecerán requisitos de entrada para poder trabajar en la empresa familiar, evitando saturar de familiares la gestión e intentando captar y retener al mejor talento, familiar y no familiar. Es un reto para todos, lo sé, lo saben. Pero hay demasiado en juego como para no afrontarlo con el máximo compromiso, confianza y lealtad.

En el próximo post os contaré qué pasa cuando la fase “DEJAR HACER” no acaba de llegar……