Bitácora de Tino Prat

Bien, mi secretaria me ha asegurado que esta vez nadie me va a molestar. Alineo mi columna, hago rotar mi cabeza en ambas direcciones cinco veces, mientras respiro profundamente y siento unos suaves “crecs” en mis vértebras. Abro los ojos de nuevo y tengo la sensación de que me estoy mareando. Me repito en mi interior: “Imposible, sólo se marean los que esperan marearse”. Bien, esto funciona, darse instrucciones positivas da resultado. Yo soy el único responsable de mis emociones. Yo gestiono mi estado de ánimo.

Recuerdo las instrucciones de mi mentor, cierro los ojos durante cinco minutos, escuchando mi cuerpo, amistándome con él, este viejo compañero que siempre olvido y que sin embargo nunca me abandona. Le voy a tratar como lo que es: mi mejor amigo. Le agradezco sus esfuerzos y le doy permiso para relajarse tras la tensión de esta mañana.
Somos analfabetos emocionales. Ni tan siquiera distinguimos la diferencia que hay entre los términos sensación, emoción, sentimiento y estado de ánimo. Sin embargo, ahora cada vez soy más consciente de que si no me siento bien, soy incapaz de trabajar con un mínimo de efectividad.

En el cole se preocupaban de adiestrar (y atormentar muchas veces) nuestro cerebro para obsesionarlo con altos rendimientos en memorizar largas listas de nombres, fechas, raíces cuadradas, la tabla periódica de los elementos,…Cientos y miles de conceptos que aparte de hacernos sentir máquinas, sólo incentivaban el castrar nuestra creatividad. Se nos exigía convertir nuestro intelecto en un procesador poderoso. Pero si el día del examen final no te sentías bien, si sentías miedo, aunque te supieras la lista de los reyes Godos perfectamente, probablemente tu memoria desaparecería justo hasta que salías del examen: todo el conocimiento acaudalado desaparecía por completo debido a una emoción mal gestionada. Entonces, ¿por qué no nos enseñaron a gestionar nuestras emociones, antes de hacernos empollar?

Así es como nos sentimos en esta empresa. En la reunión de esta mañana, cuchillos invisibles volaban cada vez que el presidente levantaba la cabeza. En cuanto abría la boca todos nos sentíamos fatal, por él y por nosotros. La situación es dura, pero el tono de estas reuniones empeora mucho más las cosas. Todas sus afirmaciones buscaban un culpable en lugar de una solución. ¿Por qué reaccionamos visceralmente ante las crisis en lugar de gestionar con inteligencia? La emocionalidad nos puede. Todos nos hemos sentido injustamente tratados, despreciados o examinados, igual que el día del examen final de matemáticas o de historia, y nadie ha sido capaz de responder con integridad las amenazantes y desmotivadoras palabras de nuestro asustado presidente. Todos, incluido él, vivimos constantemente las mismas pruebas. Es como si no hubiéramos salido del colegio todavía. Y es que, en parte así es.

Seguimos dejándonos llevar por nuestra emocionalidad, sufriendo las consecuencias en una vida de baja calidad emocional y apartándonos de nuestro bienestar y en momentos de crisis parece pecado soñar con ser feliz. Y sin embargo, nuestra efectividad profesional depende completamente de nuestro equilibrio emocional. Démonos permiso para ser felices en todo momento y sabremos superar las crisis con efectividad.

Pero, ¿cómo alcanzar la felicidad si ni tan siquiera nos han enseñado a saber lo que sentimos? ¿Podría dirigir un departamento sin conocer mi equipo? ¿O conducir un coche sin haberme sentado jamás al volante? ¿Cómo voy a poder gestionar mis emociones si no sé qué siento? El intelecto, por muy bien desarrollado que esté, es ineficaz sin un adiestramiento emocional paralelo.

En estos momentos, mi cerebro necesita un “reset”, como los ordenadores cuando están bloqueados. Empezaré por lo más esencial: centrarme en las sensaciones que percibe mi cuerpo. Sencillamente, quiero ser capaz de parar mi pensamiento para concentrarme en sentir mi cuerpo. Tomar consciencia de mi cuerpo. Eso implica darme permiso para dejar pasar el tiempo, sin que me sienta culpable por no estar haciendo tareas profesionales. Hay que saber parar antes de que el cuerpo se resienta y baje su rendimiento o se rompa…

Hoy, me doy permiso para empezar a sentir las sensaciones de mi cuerpo, como primera medida para empezar a conocerme.
Veamos si hoy consigo que nadie me moleste. Porque lamentablemente si alguien me descubre con los ojos cerrados, prejuzgará que estoy durmiendo, en lugar de darse cuenta que estoy haciendo algo necesario para poder seguir trabajando. Nuestra cultura valora más la imagen que el contenido. Nutrirme emocionalmente es un ejercicio vital: centrarme, descontaminarme del miedo imperante en esta empresa para ser capaz luego de recuperar mi efectividad profesional. Si alguien entra ahora, se va a creer que estoy fatal o que paso de todo. Y se trata de todo lo contrario: no me quiero volver loco. Creo que se entendería mejor que estuviera chateando que no que me vieran meditando…

Nos educaron para hacer, más que para ser. En esa loca carrera por conseguir metas, nos hemos olvidado de nosotros mismos. Ni tan siquiera nos han enseñado a gestionar nuestro cuerpo más allá de una tabla de gimnasia. Y por supuesto, las emociones ni tocarlas, no vaya a ser que sintamos demasiado y nos vayamos a convertir en unas lloronas. Más vale poner cemento armado encima de nuestra emotividad. Pero claro, si nos desconectamos emocionalmente para no sentir el dolor, menos aun vamos a ser capaces de sentir el placer. Desconectar significa desconocer lo que sucede en nosotros y cómo repercute en el cuerpo. Por eso vamos cargando y cargando y descubrimos que hemos sobrepasado el límite cuando nuestro cuerpo ya no puede más y cae enfermo o bien víctima de un agotamiento emocional: surmenage, estrés, burn-out, depresión, etc.

Qué difícil es parar el cerebro, hace ya 10 minutos que estoy intentándolo y “el tío” no ha callado. Todo el rato argumentando y quejándose en lugar de callar… Pues vaya buen alumno de pensamiento positivo estoy hecho. Voy a contar de cien a cero mientras respiro profundamente…

Ya es miércoles y la reunión de esta mañana me ha roto. Ha sido muy duro, la gente está asustada y yo estoy agotado. Aunque hay tormenta en el pasillo, o mejor dicho, porque hay miedo en la oficina, yo voy a hacer algo por mantener mi serenidad: he pedido a mi secretaria que no me pase ninguna llamada ni se me moleste durante 30 minutos, para centrarme y descontaminarme.

Ayer quise hacer lo mismo colgando un letrero de “No molesten” en la puerta de mi despacho y conseguí el efecto contrario: en diez minutos creo que entraron en mi oficina más personas de las que han entrado en los últimos dos meses… Impresionante. La gente entraba a preguntarme si me encontraba mal, si había pasado algo grave, que por qué no quería que nadie me molestara,… Y cosas aun peores que no repetiré,… Desde luego, se cumplió ese dicho de la PNL: “Si no quieres que piensen en algo, ni lo menciones”. En crisis, cualquier novedad es interpretada negativamente.

No estamos habituados a salirnos de la norma y menos aun, asumir una novedad ajena, especialmente si se trata de respetar a un compañero que tiene iniciativas creativas, por más productivas que sean. Nuestra cultura penaliza la creatividad con la falta de respeto. Así que, ni se les ocurra colgarse un cartelito de “Do not distub”. O mejor aun, si eres creativo, pon en práctica tu creatividad con mucha discreción.

Un simple cartel de hotel llama más la atención que un impagado. Pero para saber cómo resolver tus impagados y tus problemas de una forma creativa, necesitas reflexionar y eso significa reflexión serena, por más que no nos lo hayan enseñado así.

Justamente lo contrario de lo que se fomenta en estos momentos de crisis: el miedo, la presión, la amenaza evidente o encubierta, la ocultación. Cuando los tiempos son de crecimiento, normalmente se debe a que el liderazgo es compartido: te dejan hacer y la creatividad es operativa y desbordante, porque los cerebros trabajan muchísimo mejor en ambientes de confianza.

Pero en cuanto vienen “mal dadas” y el miedo entra en las empresas, el liderazgo cambia y se convierte en autárquico, dictatorial, castrador de creatividad, el lenguaje se endurece, aumenta la exigencia por lo más nimio: el control, el análisis del control y el análisis del análisis del control, convirtiéndonos en administradores de controles en lugar de gestores de soluciones y acciones innovadoras y productivas.

Así pues, en la crisis, justamente cuando más necesitamos el liderazgo compartido, la innovación, el trabajo creativo y en equipo para generar sinergias, es cuando se produce el más absurdo y paradójico giro hacia estilos de liderazgo represivos, autárquicos, improductivos, que sólo persiguen buscar la serenidad emocional pero por el camino equivocado. No es fuera, en el control del caos organizacional donde conseguiremos superar la crisis, sino dentro, en el control del caos emocional personal.
Mediante estadísticas e informes sólo podremos verificar lo que ya sabemos: que hay crisis. Mientras dedicamos nuestro tiempo a justificar la situación y nuestro asiento, dejamos de ocuparnos de gestionar la crisis con los mejores recursos que necesita: la innovación, la colaboración, el espíritu de equipo y la sinergia. Y ninguna de estas características se consigue en un clima de miedo. Así que más vale dedicar nuestro tiempo a pensar y establecer acciones que garanticen un clima emocional de confianza, inyectando optimismo y positividad.

Para superar la crisis, hay que volver al estilo de liderazgo que conseguía los éxitos en la empresa, no al que nos lleva al miedo y al caos. ¿Cómo podemos pretender superar la crisis con medidas depresivas? Necesitamos volver a un liderazgo inclusivo, no excluyente. Compartido, no autárquico. Sinérgico: ese que consigue que uno más uno sumen once en lugar de restar y generar más depresión y caos. Si estamos en un mundo global, necesitamos una visión holística para resolver nuestra situación. Necesitamos a toda la empresa para crear la base innovadora mínima necesaria para dirigir de nuevo la empresa con optimismo, realista, pero optimismo positivo.
Sólo con serenidad emocional nuestro cerebro empieza a dar rendimiento. La crisis trae el miedo, y éste el bloqueo o la huida. Cuando el miedo se puede respirar en las oficinas, hay que erradicarlo inmediatamente antes de que llegue la parálisis y las reacciones sean de continua sospecha, de rumorología inoperante y catastrofista, de ocultación, de falta de colaboración, de silencio, de falsa sonrisa y de hastío o depresión.

Una vez más, el conflicto interno de cada uno se reproduce en las relaciones interpersonales y es el que dirige la empresa. El miedo es el generador del caos interno y la depresión. Necesitamos erradicar nuestros conflictos internos con una buena gestión emocional del miedo para superar cualquier crisis.

Son las 10 am del martes. ¡Con la técnica de centrado todo fluye! Ya no veo interrupciones o enemigos por todas partes, sino oportunidades para aprender a afirmarme… Estoy constantemente manteniéndome en mi centro, alineado con mi identidad y con el rol que me toca jugar, aquí y ahora. Cuando me doy permiso para ejercer lo que soy, resulta que todo funciona, me siento bien, soy más efectivo y consigo mis objetivos, que son los de la empresa…

Ahí viene de nuevo el Sr. Pelma, que de nuevo se acerca para volver a explicarme lo grande que es su ego y cómo le gusta engordarlo,… Pero esta vez no siento que se lance sobre mí, sino que soy yo quien le va a recibir. Ya no se me altera el pulso con sólo verlo, porque en 5 segundos me afirmo asertivamente. Transformo mi estado emocional y cognitivo: inspiro profundamente y al cambiar mi respiración, cambio mi estado de ánimo y, con él, cambio el mundo. Simultáneamente, alineo la columna vertebral y le doy permiso a mi corazón para que sea él quien guíe mis actos. Una vez alineado y centrado me pregunto en una fracción de segundo: “¿Quién soy y qué es lo que hago yo aquí?”.
Inmediatamente comprendo, como una inspiración intuitiva, que cuando me afirmo estoy dando lo que de verdad yo, la empresa y quienes estén delante de mí, esperan de mí. ¡Y así es! Me hace estar más en el mundo y responder al mundo en términos de conciencia superior, haciendo más efectiva mi vida y mis acciones.

Esta vez soy yo quien se dirige al Sr. Pelma, para decirle con voz serena y firme, que me gustaría verle en la comida, para poder hablar de sus aventuras de fin de semana, porque prefiero no malgastar el tiempo de la empresa. Sorprendido, me ha respondido que le hará muchísima ilusión y que le parece muy loable mi decisión de emplear el tiempo de trabajo para el trabajo. En realidad él sólo pretendía sentirse aceptado por mí.

Parece mentira cómo, cuanto mayor es la perogrullada, mayor es la sorpresa de la gente. Nos falta muchísimo sentido común, nos dejamos llevar por convencionalismos y nos cuesta demasiado afirmarnos. No sabemos decir no, siempre vamos buscando la aceptación de los demás, perdiendo el tiempo, sintiéndonos incompetentes y perdiendo autoestima. Nos falta coraje para afrontar las situaciones más simples con un mínimo de valentía, para superar nuestros miedos inconscientes. Parece que siempre tengamos que estar haciendo propaganda de nosotros mismos como si estuviéramos en campaña electoral… Nos hacemos propaganda vendiéndonos o mendigando aceptación, soportando lo que no nos compete o incluso vendiéndonos servilmente para sentirnos importantes e incluso imprescindibles ante los demás.

Ser asertivo significa superar mis propios miedos a no ser aceptado o a ser rechazado.
Pues voy a seguir con este aprendizaje. Ahora que ya he puesto en su sitio al Sr. Pelma, esta vez voy a ser yo mismo quien se dirija al Sr. Dog para decirle que el informe que esperaba el viernes, lo he mandado por e-mail a todos los implicados hace dos minutos. Este personaje, que habitualmente es incapaz de hablar como una persona, me acaba de agradecer mi rapidez e incluso me ha sonreído… ¡No me lo esperaba! Y yo que me pensaba que era un ogro,… Le había prejuzgado; en realidad, con sus agrias respuestas sólo pretendía que le hiciéramos caso… En tiempos de crisis, es él quien tiene que dar la cara ante proveedores, bancos y accionistas, y no está pasándolo precisamente bien con la crisis que llueve. Con mi actitud colaboradora, abierta y compasiva, se está sintiendo acompañado y así le será mucho más fácil afrontar sus dificultades profesionales al sentirse aceptado y parte de un equipo que trabaja compartiendo un objetivo común.

Antes me sentía físicamente mal sólo de verle, incompetente, me sentía el culpable de todos los males que sufriera la Empresa. Pero eso sólo era una interpretación mía, una extrapolación de mi sentimiento de culpabilidad por no haber entregado los informes a tiempo. El miedo a su rechazo me hacía sentir fatal. Nada más lejos de su intención, él sólo quiere que la empresa funcione y yo no estaba precisamente ayudándole… Y al final, ha sido muy sencillo, sólo he tenido que darme cuenta que puedo delegar, que puedo pedir ayuda y encima mi equipo se ha sentido importante cuando les he pedido, por primera vez, que me ayudaran a preparar los informes. Creo que es la primera vez que he pedido ayuda a mi equipo y, en realidad, sólo les he pedido que hagan lo que les compete. En mi ansia de perfeccionismo, me atribuía a mí mismo demasiadas funciones y al no darles a ellos la posibilidad de sentirse protagonistas, les desmotivaba y estaba impidiendo que trabajáramos como un equipo. Ahora se sienten valorados, escuchados y están aprendiendo a asumir responsabilidades y contribuyen con ideas innovadoras y geniales. Mientras que yo me quejaba de que no se implicaban, ahora veo que era yo mismo quien se lo impedía al no contar con ellos.
Creo que al afirmarme, estoy superando mis propios miedos y estoy inyectando un clima mucho más positivo. Parece mentira, pero estoy aprendiendo a dirigir un equipo con sólo darme permiso para pedir ayuda. Pero, ¿qué digo? Si es que en realidad no estoy pidiendo ayuda, sino ejerciendo mi rol de líder, al pedir a la gente que haga su función… Todo como consecuencia de hacer lo que siento y lo que pienso. Qué inútil es tener la autoestima baja.

Al ser el hijo del Presidente, siempre me he sentido como un enchufado. Como si ejercer mi cargo fuera ilegítimo y eso me ha llevado a no atreverme a pedir ayuda y mucho peor, en muchas ocasiones ni tan siquiera me atrevo a pedir a la gente que ejerza su función,…

Resulta que cuando me afirmo asertivamente no sólo soy más feliz, sino más efectivo y encima, ¡todos me lo agradecen! Cuando me siento yo y sin hinchar mi ego, me siento bien, ejerzo mi liderazgo, resueno en positivo con todos, inyecto “buen rollo”, se disuelven malos entendidos, nos abrimos al diálogo y generamos sinergia y efectividad. Si no hay conflicto interno, tampoco hay conflicto externo.

Son las 9 am del lunes y ¡ya no puedo más! Mientras me dirigía a mi lugar de trabajo ya me han interrumpido dos veces.

La primera, el Sr. Pelma, ese que, en cuanto me ve entrar, zas, se lanza sobre mi para contarme cualquier tontería y largarme todo lo que ha hecho durante el fin de semana… Grrrr!  Se me altera el pulso con sólo verlo. Si no fuera porque es el hermano del Director Financiero, ni me pararía a escucharle.

Y la segunda, su hermano, el Director Financiero, el Sr. Dog, que se ha lanzado en plancha sobre mí para recordarme agriamente que el viernes olvidé mandarle un e-mail con mi previsión de ventas para el próximo trimestre,… Este individuo es incapaz de hablar como una persona… Estoy seguro que sólo es capaz de sentir alegría con su perro o con la cuenta corriente cuando está bien llena. Y claro, ahora que vamos mal de liquidez el Comité de Dirección parece un “ring” de boxeo. Me hace sentir un incompetente total. De repente, es como si me cayera encima un peso sobre mi cuerpo que me paraliza. Con la mirada que me ha echado por mi descuido, me ha hecho sentir el culpable de todos los males que pueda sufrir la Empresa. Así es como voy a castigarme por mi olvido, sintiéndome fatal y ya no seré capaz de hacer nada bueno en todo el día. Me quiero ir a casaaaa! Claro, como que lo único que sabe este hombre es trabajar, este fin de semana se habrá aburrido como una ostra y ahora descarga en mí.

Lo que me fastidia es que Mr. Dog me ha pedido que aplace el Comité dos días, dado que él no ha podido trabajar con mis datos. Ahora tengo que llamarlos a todos y se van a enterar de que ha sido por mi culpa. Pero es que el viernes fue el peor día en años, tuve que ir al dentista y me destrozaron la boca mientras mi secretaria no dejaba de recordarme todo lo que tengo pendiente.

La verdad es que me machaco demasiado,… Cualquier otro hubiera pensado: “Si Mr. Dog no ha podido trabajar este fin de semana, pues mejor para él”. O bien: “Pues ¿por qué no me llamaba el sábado?” Pero no, yo me imagino lo peor, miles de problemas y todos por mi culpa. Yo soy la causa de todo lo que va mal en el mundo, y todo se desata en cuanto Mr. Dog me mira con mala cara.

Por fin llego a  mi despacho y allí encuentro tres notas señaladas como “URGENTE” encima de un millón de carpetas y mi teléfono interior sonando, mientras mi móvil empieza a avisarme de que hay tres mensajes en el Buzón de Voz y el Outlook lleno de e-mails en rojo… Así que, tengo que decidir entre atender las llamadas o preparar la estadística para Mr Dog. Y lo peor de todo: en este instante entra el Presidente por la puerta para pedirme el nombre de ese Notario amigo mío tan simpático, para no sé qué historia de su socio, el Vicepresidente.

Pero claro, todo, todo, todo, no es tan complicado, sino muchísimo más, porque resulta que el Presidente es mi padre, que el Comité lo dirige mi cuñado y que Mr. Dog es hijo del Vicepresidente, a quien mi padre odia, así que, las cosas no me resultan tan sencillas.

Menos mal que al venir mi padre enrollándose con la historia del Notario, me he acordado de esa técnica de centrado tan fabulosa que enseñaron en un curso de crecimiento personal para casos de urgencia y he recuperado todo el poder para superar la situación.

Se trata de un ejercicio muy simple, que en 5 segundos transforma tu estado emocional y cognitivo: inspiro profundamente por la nariz, mientras cuento hasta 10 y bajando el diafragma, hincho primero el vientre,  luego el pecho y luego levanto los hombros para conseguir una buena oxigenación con la máxima capacidad torácica. Al cambiar mi respiración, cambia mi estado de ánimo. Simultáneamente, alineo la columna vertebral, sintiendo que es mi corazón quien me da la vida y por lo tanto quien debe guiar mis actos. Una vez alineado y centrado, me pongo en contacto conmigo mismo al preguntarme en una fracción de segundo: “¿Quién soy y qué es lo que hago yo aquí?”.

La respuesta es mágica y automática: tomo consciencia de que soy el director Comercial, que hago humanamente todo lo que puedo, que hoy por hoy nadie sabe hacerlo mejor que yo y que puedo pedir ayuda.

Así es que, me doy permiso para afirmarme asertivamente, manifestando lo que en este preciso instante necesito y quiero: necesito un espacio temporal mínimo para ordenar mis prioridades y desembozar mi agenda. Necesito que los vendedores se reúnan y preparen ellos mi estadística. Y mientras, voy a atender mi correo y las llamadas urgentes mientras mi secretaria se ocupa de aplazar el Comité.

¿Qué es lo que ha sucedido? Que mientras permitía que fuera mi negatividad quien dirigiera mi vida, todo era un desastre. En cuanto me he dado permiso para disolver mi conflicto interno, todo ha empezado a funcionar, porque el conflicto externo sólo es un reflejo de mis conflictos internos. Así que, si yo soy el único responsable de mi bienestar, yo decido  estar bien ahora y aquí.

Comenzamos este blog para hablar de nuestro modelo de Conflict Mentoring®, como un mapa o GPS relacional, que nos ayuda a entender qué es lo que sucede cuando nuestras relaciones no son fructuosas y tener ideas sobre cómo actuar y evitar el conflicto. Efectivamente, el conflicto es una disfunción en la relación, que generará perjuicios.

¿Cómo sé que tengo un conflicto? Porque siento que las diferencias de opinión o de criterio generan malestar, es decir, emociones negativas. Sin embargo, que yo me sienta en conflicto con otra persona (o personas), no significa que ella (o ellas) se sientan en conflicto conmigo.

Todo ello nos lleva a una primera conclusión: el conflicto tiene una fuerte carga subjetiva y por lo tanto no será fácil de resolver como si se tratara de una ecuación, con medidas objetivas, puesto que mi percepción es distinta de la de los demás. Por eso los conflictos son complejos de resolver y eso es lo que diferencia un conflicto de un problema.

Mientras que un conflicto es una relación, un problema es una situación bastante más objetiva, que se puede describir con parámetros concretos, muchas veces medibles.

Por ejemplo, un problema es que un Director Comercial no aporte a tiempo la información que le solicita el Director Financiero, simplemente porque no se pueden ver. La consecuencia es una multiplicidad de nuevos problemas: se tiene que aplazar un Comité de Dirección, hay que reajustar las agendas de todos los miembros, decisiones importantes quedan aplazadas, con los consiguientes retrasos en ingresos o pagos, stocks, productividad, tesorería, etc. Todas ellas son distintas situaciones bastante objetivas, verificables e incluso cuantificables económicamente. Pero hay otro tipo de consecuencia fruto de esos problemas y es que las relaciones entre los miembros del Comité pueden empeorar, lo cual va a agravar aun más los problemas.

Es decir, los problemas pueden generar conflictos. Un problema, es una situación que debe ser atacada de inmediato y con la máxima objetividad para que no afecte a las relaciones de las personas, porque si afecta, entonces las emociones van a entrar en juego, la profesionalidad queda subyugada y lo más normal es que se generen conflictos y más problemas.

Peor aun cuando las distintas personas que componen la empresa pertenecen a la misma familia o a distintos grupos familiares. Entonces, las relaciones no son sólo las estrictamente profesionales, sino que se ven empañadas por sucesos históricos y exógenos a la empresa, pero que tiene mucho que ver con el estilo relacional que se jugaba en la familia.

Todos pertenecemos a una familia de origen que ha condicionado nuestra manera de pensar y sentir. Al poco de nacer ya se nos ha asignado un rol que solemos asumir antes de los 3 años y que queda configurado como un programa que va a condicionar todas nuestras conductas dentro de la familia. Así, por ejemplo, y sin que sirva de norma universal, es muy habitual que el hijo mayor suela ser el más responsable, el listo, el referente. El segundo hijo, si es un hijo “bocadillo”, va a tener que hacer grandes esfuerzos para que alguien se entere de que “existe”, incluso él mismo, por lo que si consigue despegar de la tentación de desaparecer debido a su autoinvalidación aniquilante, va a tener que buscar la manera de llamar la atención mediante actos de originalidad, de rebeldía o de riesgo. Y el pequeño, va a tener que hacer piruetas para autoafirmarse, reaccionando egoístamente o bien con un enorme servilismo, poniéndose al servicio de todos los demás, para que se le reconozca su valía. Y sin embargo, aunque consiga grandes logros, jamás le va a satisfacer.

Jugar sanamente ese rol en la familia de infancia es lo normal y hasta es productivo para el proceso de maduración. Pero el riesgo es que no sane la autoestima. Entonces, seguirá subyugado a tener que seguir manteniendo el mismo rol dentro de la empresa familiar, o tendrá que jugar a todo lo contrario porque ya ha crecido y siente que tiene que demostrar que ahora ya no es un niño, lo cual va a complicar la efectividad profesional.

Sólo cuando nos sintamos libres de los roles de infancia, que se impusieron de una forma natural, como parte del juego familiar, podremos sacar lo mejor de nosotros mismos. Para ello es necesario cambiar la perspectiva, los estereotipos, el ángulo de visión que se tienen los miembros de la familia, y así poder re-escribir un nuevo contrato psicológico entre todos ellos. Hay que reasignar los roles desde la nueva realidad adulta, superando viejas rencillas infantiles. Pero eso será tema de los próximos días.