Desde mediados de la década de los años 90 hay un clima cada vez más favorable a la profesionalización del gobierno corporativo y, en especial, a lograr que los consejos de administración aporten valor a la empresa y, fundamentalmente defiendan los intereses de los accionistas. Esta tendencia se ha acelerado a principios de este siglo tras los escándalos de prestigiosas empresas como Enron, Arthur Andersen, TYCO, Worldcom o Xerox  en el año 2001.

De igual manera, este renovado interés por la eficacia de los consejos de administración está contribuyendo muy positivamente a la profesionalización del gobierno de las empresas familiares. En el caso de estas empresas, a través de la sistematización de las reuniones y de una mayor periodicidad de las mismas y de la incorporación de externos independientes se logra dar un salto muy importante en su profesionalización.

La mera existencia de un consejo de administración envía un mensaje claro al personal y a su entorno (clientes, proveedores, entidades financieras, …)  de que la familia está interesada en asegurar la continuidad de la empresa. En una empresa familiar, un consejo de administración profesional refuerza la reflexión sobre los temas más relevantes de la empresa. Entre estos temas podemos destacar los siguientes: evaluación de los resultados actuales y presupuestados de la empresa y las diferentes actividades y unidades de negocio, situación financiera de la empresa y planes de inversión, evaluación de riesgos, entorno empresarial y estrategia, políticas de recursos humanos, desarrollo del talento directivo e incorporación de nuevos directivos, evaluación del liderazgo y sucesión en la dirección, o planificación de cambios organizativos.

Sin embargo, la realidad de la compañía familiar española muestra que los consejos de administración no siempre funcionan de la manera más adecuada para aportar valor a la propiedad. De hecho, un 75 % de las empresas familiares españolas que cuentan con una plantilla de más de 50 personas tienen consejo de administración o consejo asesor. No obstante, en la mayoría de ellas, en especial las que tienen una plantilla entre 50 y 250 personas, el consejo de administración está compuesto principalmente por miembros de la familia y en bastantes casos, cuando hay consejeros no familiares, estos suelen coincidir con las figuras del asesor legal o el director financiero de la empresa. Aunque esta contribución siempre es positiva, no permite ni el distanciamiento respecto al día a día de la empresa ni la crítica de temas que pueden ser susceptibles de ser cuestionados.

¿Cuáles son las principales barreras para que los consejos de administración tengan una mayor eficacia?

- una fuerte presión por la conformidad que frena la crítica constructiva.
- la existencia de personas, generalmente familiares, que acaparan las intervenciones y dificultan la participación del resto de consejeros,
- en el caso de empresas en las que existe un conflicto entre propietarios, el consejo de administración puede ser el escenario del enfrentamiento entre tendencias confrontadas sin que se entre de forma objetiva en el análisis de la empresa,
- reticencias a la entrega de información relevante financiera y no financiera, de calidad y cantidad adecuada para conocer mejor la evolución de la compañía y de sus riesgos,
- preferencia por tener un consejo de administración ceremonial más que eficaz, dinámico y crítico,
- cuando hay consejeros externos, su elección se realiza en bastantes casos en función de criterios personalistas más que profesionales.

¿Cómo podemos promover consejos de administración que aporten más valor?

Además de comprender que es imprescindible la crítica y la participación de todos los consejeros, evitando intervenciones que nunca se acaban, y la entrega de información relevante y resumida con suficiente anticipación es necesario:

- tener una mayor actividad del consejo de administración: sería recomendable realizar un mínimo de cuatro reuniones al año y evolucionar hacia 6-8 que serían las recomendables,
- una mayor presencia en el consejo de administración de personas externas e independientes no vinculadas ni a la gestión ni a la familia. Cuando no hay externos independientes se puede empezar teniendo durante uno o dos años algún directivo relevante o asesor externo, y tras un período de rodaje ir reduciendo el número de familiares para permitir la incorporación de externos independientes

En una investigación realizada en Estados Unidos se observó que las empresas en las que sólo formaban parte del consejo de administración familiares y directivos de la empresa, se constataba como había una baja valoración acerca de la utilidad del consejo de administración, la asistencia a las reuniones del consejo era percibida como una obligación, y la satisfacción aumentaba a medida que había uno o más consejeros externos: 7 sobre 10 cuando sólo había un consejero externo, 8 cuando había dos o tres externos y 9'5 cuando había cuatro o más. Por el contrario, cuando había consejeros externos, el número de empresas que consideraban que era muy útil era el 65'5 % del total de la muestra mientras que las que consideraban que era muy poco útil sólo suponían el 8'5 % del total de la muestra. Además, para la mayoría de empresas se consideraba que contribuía positivamente a la dirección estratégica, a la mediación en los conflictos familiares o de gestión, y, especialmente, a la sistematización en la elección del sucesor.