Un proceso inevitable : la jubilación en la empresa familiar

Formación 21 Octubre 2016

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¿Seguir o jubilarse? 2ªparte

Si hay una cualidad que caracteriza a la sucesión en las empresas familiares es que es inevitable. Resulta necesario planificarla con voluntad firme, teniendo claro, como ya hemos visto, que se trata de un proceso que hace falta prever y planificar.

Un empresario debe entender que su sucesión es uno de los objetivos principales para acabar con éxito su carrera profesional. Cuando inicia la aventura de crear una empresa, normalmente en el fondo de su corazón se aloja la vocación de la continuidad. ¿Qué ocurre, pues, en el camino para que sólo un tercio de las empresas familiares creadas logre sobrevivir más allá de la tercera generación?

La más peligrosa de todas las trampas es que el fundador se crea excluido de esta suerte y que piense que eso le ocurre sólo a otros empresarios[1]. Con toda probabilidad, le será muy difícil identificar los problemas que se le presenten y mucho más cómo resolverlos. La falta de información, una formación insuficiente o la ausencia de reflexión sobre el entorno suelen ser las características de un orgulloso emprendedor de éxito que intenta, con argumentos poco sólidos, retrasar su jubilación.

Desde la perspectiva de las actitudes personales de los fundadores, pueden influir las siguientes dificultades o resistencias a la jubilación:

  • El fundador no cree que el sucesor sea capaz de dirigir su proyecto tan bien como lo ha hecho él.
  • Temor a la muerte. El empresario piensa que, una vez retirado, se acelerará el momento de su muerte.
  • Apego al poder. Normalmente, el fundador está acostumbrado a marcar directrices. A veces le cuesta abandonar el control para cederlo a otros.
  • Miedo a perder el patrimonio. El empresario cree que si no está él para garantizar la rentabilidad de la empresa puede arriesgar su seguridad económica a la hora de jubilarse.
  • No poder elegir entre los hijos. A veces, la idea de tener que elegir entre los hijos para nombrar a un sucesor lleva al fundador a decidir que lo más fácil es seguir gestionando la empresa él mismo.
  • ¿Quién soy a partir de ahora? Cuando un empresario ha dedicado su vida a hacer realidad su proyecto, puede tener la impresión de que, sin su empresa, va a perder parte de su identidad.
  • Afrontar un futuro sin tener que acudir a la empresa cada día puede llevar a un vacío si no se ha tenido la precaución de desarrollar actividades alternativas que llenen satisfactoriamente la vida.

“La empresa es mi vida”, “Disfruto tanto de mi trabajo”, “La empresa no puede soportar mi retiro” o “La empresa no sería nada sin mi” suelen ser las excusas que con más frecuencia escucho y que posiblemente estén obstruyendo una transición ordenada hacia la siguiente generación. Desde el punto de vista de la organización, si no hay sucesor algo no funciona bien. En el fondo, estas frases esconden las resistencias arriba descritas y son el reflejo de la otra cara de la moneda en el proceso de la sucesión. Para superarla es necesario el soporte de la familia y una cuidada planificación.

Muchos empresarios que se consagran a su trabajo lo hacen porque carecen de otras satisfacciones en su vida, entre ellas, su cónyuge o su propia familia[2]. En algunos casos, el mensaje oculto tras la negación a abandonar la empresa es el miedo a quedarse en casa con un matrimonio que probablemente no sobreviviría si ambos cónyuges son contemporáneos y tienen que vivir juntos durante la jubilación de ambos o de alguno de ellos.

¿Qué pasa con aquellos que se resisten al cambio generacional? Inevitablemente comienzan a obstaculizar el desarrollo de los sucesores y el derecho que éstos tienen a ser las personas más importantes en la toma de sus propias decisiones, lo que les produce impotencia, conformismo, falta de innovación y soporte moral.

Erik Erikson[3] denominó generatividad al compromiso que asume un adulto de ayudar a desarrollar a la generación de jóvenes que le siguen. Esto requiere innovar en las formas de relación y en la combinación de la autoridad y la empatía. Tomar seriamente esta responsabilidad implica adquirir un rol de liderazgo definido, lo que es muy difícil de hacer si las energías están enfrascadas en conflictos generacionales. Una empresa familiar en proceso de sucesión requiere una positiva inyección de generatividad.

¿Cómo deben afrontar la situación sucedidos y sucesores?

Si bien desde un punto de vista sistémico la sucesión incluye no sólo al sucedido y a sus sucesores, sino que intervienen en menor grado otros agentes, tanto dentro como fuera de la empresa y de la familia, nos centraremos en ellos como “protagonistas” para entender mejor sus características y facilitar la propuesta de acciones que cada uno de ellos puede emprender para facilitar el proceso.

Recomendaciones para el sucedido:

  1. Asuma su situación. Como sucedido y coprotagonista del proceso es una pieza clave de su éxito. Mentalícese y reflexione sobre su vida después del traspaso del poder en la gestión de la empresa.
  2. Involucre a la familia. Es importante que sus familiares entiendan su situación y le ofrezcan el apoyo necesario para hacérsela más fácil. Deje que otros participen en la preparación del futuro. Se sorprenderá de las aportaciones que pueden llegar a hacer.
  3. Defina un plan de sucesión en conjunto con sus sucesores. En el plan deben establecer los plazos para el relevo, los compromisos para cada etapa y la nueva posición a asumir en el gobierno.
  4. Prevea su futuro financiero personal y el de su pareja. Es importante que tenga una estabilidad económica suficiente que compense el abandono de la vida profesional y que no le genere preocupaciones económicas en los años que vendrán.
  5. Mentalícese de que la jubilación no implica desligarse de la empresa. Como ya hemos mencionado anteriormente, usted puede realizar valiosas aportaciones como, por ejemplo, presidir el Consejo de Administración, intervenir activamente en el Consejo de Familia o representar institucionalmente a la empresa.
  6. Inicie nuevas actividades fuera de la empresa familiar. Hay muchas tareas a las que se puede dedicar para aportar su experiencia y conocimientos, tanto a otras compañías como a la sociedad[4]. Usted, que ha tenido una intensa vida profesional y una cierta relevancia social durante los últimos años, no debe entender la jubilación como inactividad ni anonimato.
  7. Actúe ya. No debería dejar estas reflexiones para el día de su jubilación. Tiene que iniciar desde ahora al desarrollo de su plan, incluyendo las nuevas aficiones y relaciones.

Recomendaciones para el sucesor:

  1. Prepárese. Como sucesor, ha de tener una formación académica adecuada para el cargo que ocupará. Trate también de adquirir experiencia empresarial fuera de la empresa familiar, de ser posible en cargos de cierta responsabilidad. Adquiera autonomía y conozca el sector.
  2. Involúcrese en la sucesión. Haga sus deberes durante el proceso, y apoye los planes de carrera para los sucesores y el papel del mentor.
  3. Comuníquese más con su padre. Pregúntele qué es lo que teme de jubilarse, qué es lo que le preocupa. Transmítale confianza sobre sus preocupaciones financieras e implemente las soluciones que sean necesarias para garantizarle la financiación de su jubilación.
  4. Reconozca los esfuerzos de su padre. Agradézcale constantemente lo que ha hecho por usted y su familia.
  5. Haga saber a su padre que seguirá siendo útil para la empresa desde su nueva posición. Consúltele, pregúntele, manténgalo informado e invítele a las reuniones clave con los equipos directivos.
  6. Ayude a su padre. Es importante que cuente con usted a la hora de afrontar sus nuevos retos y proyectos.
  7. Haga un equipo con su madre. Tal vez ella tenga también miedo de la jubilación.

¿Se atreve Ud. a autoevaluarse?

AUTOEVALUACIÓN

Lea detenidamente las siguientes afirmaciones. Valore (en una escala del 1 al 5, donde 1 es “totalmente en desacuerdo” y 5 es “totalmente de acuerdo”) cada una de las sentencias con respecto a su empresa. Estudie las recomendaciones que se dan al final de esta lista, según la suma del resultado de todas sus valoraciones.

  • Su empresa tiene un plan de jubilación para los miembros de la familia que trabajan en ella.
  • La elección de los sucesores en la dirección de su empresa debe ser un proceso planificado.
  • En las conversaciones con su familia hay espacio para que la opinión de cada miembro se exprese libremente.
  • La planificación financiera del retiro de los actuales líderes de su empresa es algo que ya está contemplado.
  • En su empresa sólo acceden a los cargos directivos personas cualificadas, sin importar la relación que tengan con la familia.
  • Los actuales líderes de su empresa practican otras actividades personales aparte de su desempeño diario en la empresa.
  • Cuando conversa en familia sobre el futuro, es normal que se hable de la jubilación de los actuales líderes de su empresa.
  • La actual dirección de su empresa juega un papel importante como tutora de la siguiente generación.
  • Su empresa debe velar por la formación y preparación de la siguiente generación.
  • Existe un consenso en su familia sobre cómo se hará la sucesión en su empresa.
  • El máximo responsable de su empresa puede ausentarse durante 15 días sin que eso afecte su normal funcionamiento.
  • Los sucesores se incorporarán por voluntad propia a la dirección de su empresa.
  • Es previsible que su empresa esté funcionando normalmente dentro de 10 años.

Si el total de la puntuación oscila entre los 44 y los 65 puntos, las probabilidades de que su empresa realice un relevo generacional exitoso son altas. Eso incluye conceptos como una jubilación adecuada a las necesidades de los actuales líderes, la incorporación de una nueva generación preparada y comprometida, y la participación activa de la familia en el proceso.

Si los puntos suman entre 35 y 43, quizás en su organización el proceso de sucesión tenga que afrontar varios tropiezos. Es importante que revise sus planes para el cambio generacional, quiénes se involucrarán en el proceso y con qué recursos contará. Examine la situación de su compañía con respecto a la jubilación de los líderes, la formación e incorporación de la nueva generación, las proyecciones del reparto patrimonial y la participación de la familia en el proceso. Si es posible, busque la ayuda de profesionales fuera del entorno de la empresa familiar que le puedan guiar en las diferentes etapas de la sucesión.

Si el total de los puntos obtenidos está entre 13 y 34, es probable que la sucesión de su empresa tenga serias dificultades para llevarse a cabo. Sería muy conveniente que invitara a los miembros de su familia a una primera reunión para hablar seriamente del tema del relevo generacional. En la medida de lo posible, intenten generar debates constructivos, participando con sus opiniones de una forma ordenada, de manera que puedan debatir sobre puntos tan importantes como el retiro de los actuales líderes, la repartición del patrimonio y la participación de la siguiente generación en la empresa.

Manuel Pavón
pavon@manuelpavon.com
Director editorial en www.laempresafamiliar.com

[1] En un estudio presentado en 2007 por el Family Firm Institute sobre la empresa familiar norteamericana, casi un tercio de los empresarios encuestados manifestó que no había planificado su retiro, mientras que otro tanto pensaba que comenzaría a planificarlo dentro de 11 años o más. Según el análisis que se hizo de esta situación, se consideró que la continuidad de la empresa familiar estaba en riesgo, teniendo en cuenta que la edad media de los encuestados era de 51 años y que “pensaban morir en la oficina”.

[2] Un informe de la Young Presidents Organization (YPO) demostró que, en comparación con sus propios empleados, los directores de las empresas familiares que se encuentran en activo piensan que durante la jubilación su estrés disminuirá menos, no destinarán tanto tiempo para actividades recreativas, extrañarán ser el centro de atención, se les hará muy difícil rechazar cualquier invitación al Consejo de Administración y emplearán menos tiempo con los amigos y la familia.

[3] Erik Erikson (1902–1994) es un psicólogo estadounidense de origen alemán que destaca por sus contribuciones en psicología evolutiva. Es, junto con el norteamericano Daniel Levinson, una de las autoridades más reconocidas en el estudio de las etapas del ciclo vital del ser humano.

[4] Por ejemplo, SECOT (Seniors Españoles para la Cooperación Técnica), una asociación española sin ánimo de lucro de ejecutivos jubilados, ofrece a través de sus miembros, de forma voluntaria y altruista, sus experiencias y conocimientos en gestión empresarial a colectivos y personas que no pueden acceder a una asesoría comercial, como son los jóvenes emprendedores, las pymes y las ONG con recursos económicos escasos. Puede visitarles en http://www.secot.org.