Qué hacer cuando el sucesor familiar no sirve para la función directiva

Nos referimos al sucesor familiar designado a dedo por la generación anterior ( generalmente su padre o madre ) para dirigir la empresa, a este le llamaremos directivo sucesor familiar y es al que se refiere nuestra pregunta. Es importante diferenciar entre líder familiar y directivo familiar. Ambos supuestos no tienen por qué coincidir. Líder es aquel miembro de la familia que por sus características aglutina las voluntades de sus iguales (hermanos o primos). Este líder puede no ser un buen gestor.
Para evitar los graves conflictos que se originan frente una mala designación a dedo del directivo sucesor familiar analizaremos varios puntos:

¿Cómo se debe preparar la sucesión?

La preparación requiere una serie de premisas:

  1. a) Debe existir la voluntad del sucesor para suceder. La motivación debe acompañar a la voluntad. Muchos sucesores son “obligados” a seguir su rumbo profesional en la empresa familiar.
  2. b) Suficiente preparación: formación y experiencia previa, preferiblemente, fuera de la empresa familiar.
  3. c) Llevar a cabo un plan de carrera donde los sucesores tengan bien definida su hoja de ruta así como la valoración de su trabajo.

Por lo tanto, la preparación de la sucesión sin estos mínimos antecedentes nos puede condicionar el éxito de la sucesión.

Dicho esto, la preparación debe orientarse a tres ámbitos:

  • Ámbito Estratégico: ambas generaciones deben tener en común una estrategia para la empresa y, el resto de la familia, debe estar de acuerdo en todo.
  • Ámbito Interno: la organización debe tener claro quién es el sucesor porque el sucedido explícitamente lo ha dicho. No pueden existir ambigüedades.
  • Ámbito Externo: el entorno de clientes, proveedores y banca deben saber quién es el nuevo líder.

En cuanto al tiempo, es necesario convivir con la generación saliente un mínimo de 3 a 5 años antes de consumar el cambio al máximo nivel directivo de la empresa.

Hay que aclarar que convivir es para transmitir el conocimiento, pero el traspasar definitivamente el “bastón de mando” requiere de un corto periodo de tiempo (1 año).

¿Qué errores comunes se cometen en este proceso?

Los errores habituales ocurren por falta de planificación. Los padres e hijos que trabajan juntos tienden a entrar en conflicto por su diferente visión sobre los negocios y, en muchos casos, al tratarse de generaciones distintas, por una formación diametralmente opuesta.

Los emprendedores suelen ser poco planificadores. Los sucesores suelen necesitar y demandar procedimientos claramente establecidos.

Ante esta situación, uno de los errores más habituales en la sucesión es no tener un plan de formación preciso para la siguiente generación; algunos sucesores consideran que tener el ADN del apellido les habilita para ser el directivo sucesor. Muchos de ellos no siguen su proceso de formación continua.

¿Cómo se subsanan?

Por mi experiencia, hay que focalizar las acciones sobre la base del mutuo respeto. Además, toda la familia debe respaldar la designación y cumplir con el plan que he descrito en la pregunta de cómo se prepara la sucesión

¿Qué ocurre cuando el sucesor designado no sirve para dirigir la empresa? ¿Qué casuística se puede dar con esta situación?

En estos momentos, se están poniendo de manifiesto bastantes casos en este sentido. Muchos sucesores, en época de bonanza, han podido capear y gestionar adecuadamente la empresa, sin embargo ello ha enmascarado cierto nivel de incompetencia.

Cuando no sirve el sucesor designado, el Consejo de Familia si se tiene y, si no, el Consejo de Administración, debe definir una hoja de ruta con indicadores de control a dos años vista. Esta hoja de ruta debe ser consensuada con el directivo familiar, y pactar que en caso de no cumplirse se procederá a su sustitución de forma ordenada. Debe transmitirse a estas personas que, por el bien de todos, y por el de la empresa primero, ésa es la mejor solución.

La casuística habitual es que toda la familia y los directivos piensan que el sucesor no vale, pero como es de la familia nadie se atreve a cuestionarle. El problema es que se acumulan las diferencias y el día menos pensado salta el problema con su correspondiente conflicto.

¿Cómo le dices al afectado que no vale? ¿Cómo se le destituye? ¿Qué alternativas puede haber para él en la empresa?

Las dos primeras preguntas las he respondido anteriormente. Las alternativas son proponerle una indemnización o, entre todos, elaborar un plan de salida ordenado.

En cualquier caso, la salida no puede ser expeditiva y requiere de un trabajo en grupo (familia directa) donde poder determinar cuál es la estrategia en común de los hermanos o primos (futuros propietarios), qué capacidades debe tener el líder que se responsabilice y dónde se tomarán las decisiones a partir de ahora.

Este trabajo de la familia empresaria debe servir para lograr, además de valorar la predisposición del líder designado por el sucedido, establecerle sus limites de actuación y sus objetivos a conseguir.

Este proceso que se denomina Plan Estratégico Familiar (no confundir con el plan estratégico de la empresa) es, en definitiva, un plan de sucesión. De cómo se afronta este proceso hablaremos en próximas comunicaciones.

Manuel Pavón
Consejero de Empresa Familiar
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