Las resistencias al inicio del proceso de Protocolo Familiar (2)

Ya hicimos en el anterior capítulo :" las resistencias al proceso del protocolo familiar: introducción"  el análisis de la importancia de este tema para el éxito del protocolo familiar.
Aquí analizaremos el tipo de resistencias que se producen al inicio del proceso.

Al inicio de un protocolo familiar, la familia maneja la puesta en marcha de su mecanismo de cambio. Toma la decisión de cambiar y va en busca de referencias y de cuanta información pueda encontrar en el mercado (libros, conferencias, consultores, etc). Este proceso se suele encomendar a uno o dos miembros como máximo, invitando posteriormente al resto a participar de la búsqueda.

El primer problema que me encuentro, es que la decisión sobre si realizar o no el protocolo, la elección del consultor, quienes participan, etc.., no suele ser compartida con todo el grupo, sino que es una política de hechos consumados. Los miembros de la familia no partícipes en la investigación inicial, ofrecen entonces su resistencia, no a la propia familia porque ello originaría conflicto, sino al resto de intervinientes, al asesor o consultor contactado, a la sesión de formación ó a la invitación a asistir a una conferencia sobre el tema.

Hay familias empresarias que llevan años trabajando el tema pero no acaban de iniciarlo, o los intentos que se realizan, son en realidad tímidos movimientos para testar el nivel de resistencia de todos los miembros.

Recuerdo la consulta de una familia. Yo debía ser el cuarto o quinto consultor al que se dirigían. Lo realizaban cada determinado tiempo. El padre encargaba la búsqueda a uno de sus hijos. De esta forma el padre cumplía con su parte del compromiso, afrontar el problema; pero la resistencia surgía en el propio padre, que nunca aceptaba el consultor propuesto por los hijos. Desde su interior él tenía la sensación de iniciativa, pero en el fondo no quería encontrar al consultor que iba a iniciar un proceso que generaría cambios. Cambios que en realidad tal vez no quiere o que podrían hacerle sentir juzgado o cuestionado por su familia.

Por ello, en los primeros encuentros, hay que recorrer un camino delicado. Debe realizarse una buena asimilación por parte de toda la familia de sus perspectivas, el papel a jugar por cada uno de ellos y el nivel de éxito esperado.

Como problemas y resistencias iniciales genéricos podemos enumerar los siguientes:

  • La motivación de todos los miembros, así como sus perspectivas acerca de su   propio compromiso con la familia.

La perspectiva de cada persona sobre un tema concreto es diferente. La percepción por lo tanto también. Si unimos a ello los vínculos emocionales familiares, se distorsiona la visión y por tanto el compromiso de cada uno respecto al proceso a seguir. Cuando un miembro de la familia realiza un primer contacto, lo que te suele aportar es “su visión” de la situación y expectativas sobre el problema.

Antes de seguir, es importante entender y definir quién es el cliente. Es la eterna discusión sobre si la familia o la empresa. Desde mi punto de vista, la propiedad de la empresa familiar son los miembros de la familia empresaria; por lo tanto las personas, sus perspectivas y emociones. Con quien debes trabajar es con los miembros de la familia. Para mi, el cliente es la familia. La empresa familiar es la consecuencia de una historia, construida por la dedicación de un grupo de personas con un vínculo familiar principal.

Si proseguimos con el primer párrafo, quien realiza la demanda es un miembro de la familia y por lo tanto su visión debe servirnos como un referente más. Este miembro de la familia posiblemente juegue un papel fundamental, pero a la vez, no podemos pensar que su percepción del problema sea el único. Ser receptivo e intentar que facilite la mayor información nos facilitará la conexión con el resto de miembros de la familia.

A ello, le podemos sumar la evaluación de la motivación. En los casos en que la motivación no es, ni por aproximación, igual entre los miembros de la familia, se suele originar una distancia emocional, que genera una predisposición distinta y por lo tanto, problemas y resistencias diferentes en la aportación de cada miembro de la familia partícipe en el proceso del protocolo familiar. Motivar la participación y los puntos de vista de cada miembro, facilita la eliminación de las resistencias y problemas. Además nos da una perspectiva real de la problemática y de los motivos que llevan a la familia a la búsqueda de una solución.

El compromiso de cada miembro es distinto; por compromiso entiendo la apuesta que cada uno realiza en el proceso del protocolo familiar en función de cómo sienta que es percibido por todos, incluyendo al consultor. Materializar el compromiso se consigue a través de las sesiones de trabajo y las aportaciones que realiza. Un miembro no comprometido suele originar un “cortocircuito emocional” en todo el sistema familiar porque no ha podido o no le han permitido conectar con el proceso. Si eso no se detecta y trata con suficiente anticipación, la familia se puede encontrar, bien avanzado el proceso, con sorpresas no deseadas que acaban desmotivando al resto, dando sensación de fracaso.

  • La visión de la familia sobre su propio problema.

Por visión de la familia, entiendo aquellas percepciones que tienen sus miembros sobre sus propios problemas. Son las hipótesis construidas por cada uno. Dentro del sistema familiar se generan alianzas ante la misma visión entre algunos de sus miembros.

Las familias en general, tienen mecanismos propios de seguridad ante situaciones extremas. Estos mecanismos van desde la triangulación entre sus miembros (utilizan a un miembro de la familia como mediador) hasta la determinación de la jerarquía del poder.

El consultor debe ser capaz de percibir las distintas visiones de los miembros sobre la problemática de la empresa familiar y construir con ellos una nueva visión que todos acepten. Conseguir una misma visión, facilitará la eliminación de resistencias y problemas futuros. Ello se logra mediante la acomodación de todos sus miembros al proceso. Por acomodación, debemos entender todo el proceso previo al inicio del protocolo familiar, que incluye recibir y construir la historia de la empresa familiar y la percepción de que las opiniones de todos los implicados son importantes.

Un caso muy corriente en una empresa familiar de segunda generación, empresa de hermanos, es cuando se explica a la tercera generación, consorcio de primos, quién fue el líder de la empresa y la aportación de cada uno. Si esto no se construye de forma positiva, mediante una visión conjunta, provoca una pugna que puede trasladarse a la siguiente generación de primos, impidiendo el consenso sobre el que construir el cambio generacional.

En la etapa inicial por lo tanto, para eliminar resistencias y problemas, es necesario transmitir a la familia que su visión debe construirse y ampliarse a una mayoría consensuada. La labor del consultor debe ser capaz de homogeneizar las aportaciones y devolverle a la familia una visión conjunta ampliada.

  • Los problemas se focalizan en algún miembro de la familia. Se pide su exclusión.

En cierta ocasión, un empresario familiar de primera generación, en nuestra primera entrevista, me puso de manifiesto su visión del problema. Entendía que los miembros de la segunda generación que no estaban vinculados a la empresa no debían participar en el proceso. Al preguntarle por qué, me comentó que entendía que no se puede ser propietario si no estás comprometido con la empresa. Se trataba de una persona de fuerte carácter y capacidad que mantenía que si no hay compromiso con la empresa familiar, no se puede tener derecho a ella. La familia, matrimonio más cinco hijos, sin embargo, mantenía una buena alianza familiar; compartían valores y una cultura emprendedora y responsable socialmente. Dos de sus hijos mantenían actividades fuera del entorno familiar empresarial.

En el transcurso de la presentación del proceso a la parte de la familia vinculada con la empresa familiar (esposo, esposa y tres hijos), se originó la primera resistencia. Tanto la esposa como dos de sus hijos, manifestaron su total desacuerdo por la no presencia de los dos hermanos excluidos. Percibían que, como parte de la familia, debían estar presentes en la elaboración del proceso del protocolo familiar. Ello originó un debate focalizado en si lo importante es la empresa o la familia. La parte divergente argumentaba, en especial la esposa, que la decisión sobre la continuidad de la empresa familiar debía recaer sobre todos los miembros por su condición, ser miembro de la familia, y no por su participación o no en la empresa. Que sus “otros dos hijos” habían demostrado su lealtad en su juventud, realizando ayudas a la empresa familiar, pero que la elección vocacional de cada uno de ellos (una doctora y un escritor) les habían llevado a la búsqueda de alternativas profesionales; además mantenía que ello podría provocar unas diferencias en la familia que originaría en el futuro el desmembramiento de la misma.

Mi pregunta, dirigida al grupo, pero con una proyección especial hacia el padre-empresario familiar, era bajo qué condición  hacía la exclusión; la realizaba como empresario o como padre; ¿puedes elegir como padre entre tus hijos?, le pregunté. El reparto del patrimonio en una empresa familiar, en especial las acciones de la compañía, produce una confusión de roles. En este caso el grupo familiar, tiene la suficiente dimensión como para albergar cinco propietarios en el futuro. Así mismo, los otros dos miembros que apoyaban su inclusión, manifestaron que sus dos hermanos aportaban a sus relaciones como hermanos un equilibrio fundamental; que los valores transmitidos por sus padres desde la infancia iban en ese sentido de la unión fraternal.

La familia tardó un mes más en decidir la incorporación de los dos miembros previamente excluidos del proceso de protocolo familiar; la familia necesitó un reajuste de las percepciones para afrontar el tema como sistema conjunto. No podemos olvidar que el equilibrio en una familia no es lineal, sino circular. La información, la comunicación y las percepciones relacionales y emocionales, no afectan a un solo miembro, afectan a todos. Posteriormente durante el proceso del protocolo familiar, la aportación de los hermanos excluidos, permitió, en algunas discrepancias entre los hermanos dedicados a la gestión, acuerdos sobre temas comprometidos.

La conclusión en este tema es que si la dimensión de la empresa familiar lo permite, en cuanto a la tenencia de la propiedad me refiero, es recomendable que estén presentes todos los miembros, ya que en numerosos casos, facilitan una acomodación de todo el sistema familiar.

  • Rechazo frontal a iniciar un proceso de este tipo.

En cierta ocasión, en una empresa familiar de primos, dos miembros, uno de cada rama familiar, me solicitaron una consulta sobre la realización de un protocolo familiar. Eran ya quince miembros en total y debían hacer algo al respecto. Venían con las ideas muy claras, lo cual es de agradecer, pero también tenían muy claro que el trabajo era entre ellos y yo; que el resultado final lo expondrían al resto de miembros para su firma; que no tendríamos problemas para su aceptación. De cada rama familiar, tres de sus miembros trabajaban en la empresa, en total seis; hasta los quince, nueve eran propietarios también, pero mantenían una actitud condescendiente con los que se dedicaban a la gestión.

Mi primera aproximación a su petición fue preguntarles por qué pensaban ellos que esto no interesaba al resto de propietarios. La respuesta fue que tradicionalmente se había actuado así en la familia. Que sus padres y tíos, ya decidieron entre ellos los que entraban en la empresa, el número de miembros, la retribución etc. Que les parecía que como era parte de la tradición; la familia no sería un problema, me manifestaban.

Obviamente creo que podemos estar de acuerdo en que las posibilidades de llegar al acuerdo con la aceptación unidireccional por parte de todos los miembros de las dos ramas familiares es muy difícil. Los problemas y resistencias surgirían en el momento que se pusiese de manifiesto a todos los miembros que se estaba elaborando un protocolo familiar con una mínima participación de los accionistas familiares. Sin duda corremos el riesgo de promover un rechazo frontal al protocolo familiar.

Es de sentido común pensar que tratar un tema complejo entre dos personas es mucho mas fácil que con más miembros. Estoy de acuerdo. Pero lo que la experiencia me ha demostrado a lo largo de mi trabajo como consultor es que recuperar un buen clima entre propietarios familiares nos puede costar una generación; y que enrarecer el clima, por desconfianzas, falta de transparencia y pérdida de valores, es muy fácil.

Les dije que para mí, aceptar este planteamiento, era demasiado arriesgado y que corríamos el riesgo mencionado en el párrafo anterior. Automáticamente se produjo una situación de resistencia por parte de mis dos interlocutores. Cuando alguien se siente cuestionado tiende a cerrarse a los cambios. Sin embargo, les propuse que yo les podría acompañar en una reunión de todos los miembros de cada rama familiar por separado, donde explicaría la petición y se les propondría la creación de una comisión de cuatro miembros, dos por rama y donde uno de los dos miembros fueran propietarios familiares que estuviesen fuera de la gestión. De esa forma se podría crear un clima de expectativas más realista y donde todos los miembros se sintiesen representados.

Esta solución recoge las expectativas de todos. Los promotores que actuaban de buena fe, ven recogida sus perspectivas, los no vinculados a la gestión también y para el consultor, le permite mantener su estilo de trabajo y sobre todo la neutralidad en el proceso.

  • Dudas sobre la capacidad del consultor.

¿Su familia ha tenido empresa familiar?. ¿Está casado?. ¿Tiene hijos?. ¿Se ha encontrado alguna vez una familia como la nuestra?. ¿Ha tenido algún caso como el nuestro?. Este tipo de preguntas son muy habituales en esta profesión. En muchas ocasiones se utilizan también por algún miembro de la familia empresaria para desviar su focus de atención. Cuando algún miembro percibe que puede ser cuestionado por alguna acción del consultor, un reflejo automático y a veces inducido, es cuestionar al consultor.

Obviamente a nadie le gusta ser cuestionado, pero si el consultor así se siente, puede generar él mismo un incremento de la resistencia. El consultor cuestionado y resistente es normalmente un profesional con poca preparación multidisciplinar, a la vez carente de metodología y experiencia.

Un consultor senior de empresa familiar o familia empresaria, debe tener en mi opinión, una formación multidisciplinar en el ámbito empresarial, legal (impuestos y mercantil) y terapia familiar, a la vez que unos recursos personales obvios (empatía, sentido común, flexibilidad, etc), que le permita junto con el resto de su equipo partícipe del proyecto, aplicar una metodología especifica a cada caso que esté contrastada en numerosas familias.

A su vez, cada caso debe ser supervisado por otro consultor senior, con el que se pueda contrastar las hipótesis realizadas por el equipo.

Es peligroso, siempre desde mi punto de vista, que no haya suficiente capacidad técnica y recursos personales para tratar a las familias empresarias en un proceso de este tipo. Un fracaso en este proceso requiere de mucho tiempo antes que la familia esté dispuesta a afrontarlo de nuevo con un nuevo consultor .

Mis conclusiones son que para eliminar los problemas y resistencias en este ámbito, es importante que el profesional elegido por la familia para liderar el proyecto sea el mismo que mantenga el máximo de reuniones con ella. Establecer con claridad la metodología de trabajo, el orden de las reuniones, su cadencia y el equipo involucrado facilita el éxito del proceso.

En el próximo  capítulo hablaremos sobre las resistencias durante y al final del proceso del protocolo familiar.

Manuel Pavón
Consejero de empresa familiar / Director editorial de laempresafamiliar.com
hola@manuelpavon.com
www.manuelpavon.com