Las resistencias durante y al final del proceso de Protocolo Familiar(3)

Hemos visto en los anteriores capítulos : "Las resistencias al proceso de protocolo familiar : introducción" y "Las  resistencias iniciales al proceso de protocolo familiar", tanto el origen como el primer tipo de estas resistencias . En este capítulo analizamos los otros  tipos de  resistencias basándonos en el momento del proceso en que aparecen.

Los problemas y resistencias durante el proceso de protocolo familiar

Las resistencias aparecen tanto en las sesiones con las familias como en los intervalos entre ellas. Cuando llevas un tiempo trabajando con una familia, por la mitad del proceso de elaboración del protocolo familiar, cuando ya se están produciendo cambios en el interior de cada uno, no explícitos al resto, se suele producir una serie de problemas o resistencias. Al producirse un cambio interior en un miembro de la familia, ello es percibido por el resto de la familia; a la vez este cambio, puede provocar resistencia en algún otro miembro. Les explico una experiencia.

Una familia empresaria de primera a segunda generación, donde una de las situaciones mas conflictivas era la aceptación o no, por parte de los hijos - 2ª generación -, del liderazgo de un familiar político. Durante la parte inicial del protocolo familiar, el objetivo de la aceptación del liderazgo fue asumido por todas las partes. Sin embargo los cambios producidos en la segunda generación de hermanos, tuvo su contrapeso en la primera generación que se cuestionaba, que si el yerno era el líder, debía o no tener derecho a un paquete de acciones. Si se decidía darle acciones, es muy posible que ello, a la vez, promoviera una reacción de sus hijos en contra. Dicha decisión correspondía a los padres, pero para ello debían asumir que la decisión podría no gustar a todos. Del análisis del caso, se desprende que las circunstancias de la incorporación del hijo político fue crucial en su momento. Un grave problema físico impidió al padre empresario gestionar la compañía en un momento crucial del crecimiento de la empresa familiar. Quien asumió el compromiso de gestionar la compañía hasta el día de hoy, fue y es el familiar político. Finalmente la decisión de otorgarle acciones, en idénticas condiciones que al resto de los hijos, fue planteada por los padres y aceptada por los hijos. La construcción de la resolución del problema y de la posible resistencia, se hizo, a partir de una reflexión conjunta de los miembros de la familia directa y a la vista de las circunstancias empresariales. Pero requirió un paréntesis de seis meses en el proceso.

En otro caso similar, se acabó no aceptando por parte de la familia, la incorporación del familiar político al accionariado de la empresa familiar. A qué se debe estas diferencias, se preguntarán. Sencillamente no hay dos familias iguales. Cada familia empresaria debe y puede resolver sus propios problemas y resistencias. Los consultores sólo debemos ayudarles a la búsqueda de las soluciones. “Si no interiorizas la solución no puedes aplicar el remedio”. Para interiorizar la solución, es cada persona la que tiene que buscarla.

Los problemas y resistencias que surgen durante el proceso son diferentes a los iniciales. Tienen que ver con determinados códigos de conducta, estilo familiar y nivel emocional de la familia que impiden el cambio. Podemos resumirlos en dos:

  • Conscientes o inconscientes.

Un caso de resistencia consciente es cuando aparece un tema complicado, y uno o varios miembros manifiestan que “ese tema ya se verá”. Es una resistencia consciente que evidentemente genera una sensación que desmotiva al resto de miembros. Un caso que puede ilustrar este tipo de resistencia sería por ejemplo, cuando todos los miembros de la familia se involucran en un proceso de protocolo familiar y se aborda como será la distribución accionarial; pero finalmente esto no se aborda por parte de los progenitores que tienen dudas sobre el mismo. En consecuencia se genera una desconfianza en todos, sobre el reparto accionarial: en los más comprometidos, porque pueden pensar que recibirán menos acciones de las previstas; en los menos comprometidos, porque pueden pensar que aún recibirán menos todavía de las que les puede corresponder por su condición. Se produce una situación que les puede llevar a pensar, a todos sin excepción, que para qué seguir haciendo el protocolo familiar, si tal vez lo mas interesante, es dejar las cosas sin definir. La forma de afrontar este tema es trabajando el capítulo sobre el compromiso.

Un caso de resistencia inconsciente se produce cuando se promueve por parte de una generación saliente la idea de la jubilación de forma consciente, pero se actúa de forma distinta. En cierta ocasión, durante los trabajos sobre planificación de la jubilación en una intervención con una familia empresaria de primera generación, un padre-empresario exigía que se le propusiera un plan para promover su jubilación; quería un calendario de actuaciones en ese sentido por parte de los hijos. Era parte de sus expectativas. Sin embargo las actuaciones y las actitudes en las conversaciones transmitían un mensaje no verbal de que sólo cambiaría si su posición era asumida por alguno de sus hijos con unas características similares a las suyas.

  • Manifiestas

La puesta de manifiesto de algún problema o resistencia durante el proceso de elaboración de un protocolo familiar, se debe normalmente a las expectativas creadas al inicio del proceso. A ello debemos añadirle el código de conducta familiar. Si en las reuniones preparatorias, tanto la familia como el consultor, no han definido claramente sus objetivos o si lo han hecho, los mismos son inalcanzables, es muy posible que durante la mitad del proceso empiecen a descubrir que ni los objetivos ni expectativas serán alcanzados provocando una sensación de desconcierto y una baja importante de la motivación. La manifestación de la resistencia en este caso suele presentarse de forma clara, mediante un mensaje explícito por parte de la familia empresaria. En estos casos es muy difícil recuperar el ritmo de trabajo, ya que la desconfianza se instala en el proceso.

Es conveniente remarcar que dar en los primeros momentos a la familia la sensación de que estos trabajos son procesos fáciles, mediante la verborrea de una conferencia o encuentro, puede tener unas consecuencias ciertamente importantes. Si una familia empresaria sufre una desmotivación nacida de unas falsas expectativas creadas artificialmente, es posible que esa familia, tarde años en volver a afrontar otro proceso de esta índole. Puede ser posiblemente tarde ya, para realizar un protocolo familiar realista y que pueda implantarse a tiempo.

Los problemas y resistencias al final del proceso

En numerosas ocasiones he escuchado, como he manifestado al principio de este capitulo, los comentarios de que, llegado el momento de la firma del protocolo familiar, este no se firma. Hay familias empresarias que, por su propia conducta y valores, no desatan las resistencias y problemas hasta el final del proceso.

Las conductas familiares que facilitan estas situaciones, son aquellas que se materializan en comportamientos en los que no se afrontan los problemas. Cuando estás trabajando con una familia y a cada propuesta que les formulas, no discuten sobre ello, es muy posible que detrás de esta actitud condescendiente, se esconde una resistencia, eludir los problemas.

Cuando se aproxima la firma del protocolo, es cuando ante las expectativas de los cambios, se manifiestan los problemas y resistencias.

Lo cierto es que, si el proceso se ha llevado ordenado y no se han “aparcado” decisiones importantes, las resistencias en la parte final del proceso del protocolo familiar deben ser mínimas.

Conclusiones

Como conclusiones generales me atrevería a resaltar las siguientes:

  • Cualquier cambio es sinónimo de problemas o resistencia. Si a ello le añadimos las emociones de la familia, más todavía.
  • Es necesario definir al principio del proceso, los objetivos del mismo.
  • Los objetivos de la familia deben ser alcanzables.
  • La familia debe saber la metodología y el proceso de trabajo que se ha de realizar, con sus etapas y tiempos.
  • Si hay resistencias, no aparcarlas, sino afrontarlas.
  • Las resistencias son esperadas. El proceso del protocolo familiar no es un paseo.
  • El reto es superar los problemas y las resistencias.
  • No hay dos familias iguales.

Cuando entras en contacto con una familia empresaria, entras en una casa, donde las normas no escritas se han generado durante años y donde la labor del consultor es en primer lugar, conseguir una alianza con cada uno de ellos, para después construir una alianza conjunta que les permita afrontar el futuro con más seguridad empresarial y armonía familiar. Todo un reto.

Manuel Pavón
Consejero de empresa familiar / Director editorial de laempresafamiliar.com
hola@manuelpavon.com
www.manuelpavon.com