La Empresa Familiar

A continuación se presenta uno de los capítulos del estudio: la puesta en marcha de un consejo de administración en una empresa familiar.

A partir del trabajo pionero de especialistas como Gallo o Charam, los autores proponemos cinco diferentes etapas por las que suelen evolucionar los consejos de administración.

Primera etapa

En primer lugar, en los primeros años de funcionamiento de una empresa es habitual contar con pocos recursos, trabajar muchas horas y centrarse en el día a día. No es raro que se estén apagando fuegos continuamente pues lo importante es sobrevivir. Ni nos debe sorprender, por consiguiente, que las empresas familiares se resistan a crear un consejo de administración. Sin embargo, suele haber reuniones informales entre socios y directivos en las que priman los temas del día a día y la pequeña dimensión y el limitado número de directivos permiten que los problemas que aparezcan y las decisiones que haya que tomar se gestionen sobre la marcha, sin necesidad de una estructura más formal como es un consejo de administración.

Segunda etapa

En una segunda etapa, suele crearse un consejo de administración legal, generalmente de carácter formal. En muchos casos es un consejo que se limita a la firma de las actas para cumplir con los trámites que exige tener un consejo de administración legal. Este tipo de consejo, sin embargo, es aún de muy poca utilidad. Sin embargo, hay muchas empresas familiares que aprovechan esta reunión para informar a los socios y familiares, en especial, los que no trabajan en la empresa, sobre los resultados obtenidos y sobre la evolución general de la empresa.

Tercera etapa

En una tercera etapa, especialmente cuando coincide con la incorporación de la siguiente generación a la empresa, se inicia una progresiva profesionalización del consejo de administración así como, en especial, una mayor profesionalización de la familia empresaria. Sin una familia unida y comprometida no es posible la continuidad de la empresa. Por ello, en esta tercera etapa el reto es trabajar para lograr la unidad familiar y una visión compartida.

La investigación señala que trabajar con un consejo de familia y con un asesor familiar contribuye claramente a profesionalizar a la familia empresaria. La presencia de un asesor externo es así fundamental para crear un foro en el que los familiares dialoguen entre sí de forma respetuosa y ordenada y ayuda a reforzar la individualidad de cada miembro de la siguiente generación. Sin embargo, en las primeras reuniones no es extraño que existan piques, interrupciones continuas, ataques directos e indirectos.

Dentro de la evolución en el avance del gobierno de la empresa familiar hay que considerar esta etapa como de transición. En ella aparecen dificultades, desbordamiento de emociones, tensiones y rivalidades pero generalmente, tras un año y medio o dos años de trabajo, la situación se va serenando y el proceso ayuda a reforzar la identidad individual y a clarificar las relaciones personales y los roles de cada persona.

Sin embargo, el problema es que hay muchas familias empresarias que se quedan ancladas en esta fase y pueden estar repitiendo sus conflictos periódicamente, sin solucionar la situación ni afrontar el problema de fondo.

La tercera etapa es más fácil de que se consolide si en las etapas anteriores se ha avanzado de forma consistente en la profesionalización de la gestión de la empresa y, en especial, se ha creado con anterioridad un comité de dirección que permita que los miembros de la familia que trabajan en la empresa así como otros directivos no familiares tengan un foro para discutir sobre la gestión de la empresa. Igualmente, es fundamental que en esta tercera etapa o etapa de transición haya un compromiso serio para afrontar la profesionalización de la familia empresaria. En especial, en esta última década se ha popularizado el protocolo familiar como una de las claves para ayudar a la profesionalización de la familia empresaria y de sus roles. No obstante, aunque el protocolo es un instrumento excelente para trabajar en los temas familiares y, en especial, para reforzar la unidad familiar, el trabajo que debe hacer la familia es más amplio y profundo que la mera redacción de unas reglas entre familiares. Este trabajo implica dedicar dos o tres años a planificar los temas familiares y, en especial, los relacionados con el relevo generacional.

Cuarta etapa

En la cuarta etapa es recomendable empezar con un consejo de administración que vaya evolucionando progresivamente a medida que los familiares se vayan sintiendo más cómodos. Es importante no olvidar que la calidad del consejo está muy relacionada con la formación, la experiencia y la calidad humana y profesional de los consejeros pero también con la de los miembros de la familia. En la medida en que se incorporen familiares con menos formación, experiencia y calidad humana el consejo se resentirá. Igualmente, en esta cuarta etapa es fundamental, como se ha señalado al principio de este capítulo, empezar a documentarse sobre el funcionamiento de un consejo de administración y contrastar las diferentes experiencias de gobierno de las personas de su red social.

Si es posible, es recomendable empezar el consejo de administración con una persona de confianza de la familia y con experiencia en el gobierno corporativo para ayudar a la familia a introducirse en la dinámica del consejo de administración. Asentarse en el consejo puede requerir un año o año y medio de tiempo por lo que hay que tener paciencia a lo largo de estos primeros meses. Una persona con experiencia en el gobierno puede hacer más fácil este proceso inicial. 

En esta cuarta etapa el consejo de administración hace un gran avance y ya se incorporan consejeros externos con un perfil profesional y de confianza y, lo que es más importante, se realizan unas prácticas que refuerzan la consistencia del consejo de administración: 

-    En el consejo puede haber mayoría familiar pero suele haber un mínimo de 2-3 externos
-    Se pueden realizan 6-8 reuniones al año
-    Entrega del orden del día con dos semanas de antelación
-    Entrega de información financiera con dos semanas de antelación
-    Se puede crear una primera comisión (Ejecutiva, Auditoría, Nombramientos y retribuciones, Estrategia, …)

Quinta etapa

En la quinta etapa ya se incorporan consejeros externos con un perfil marcadamente profesional y con una amplia experiencia y, lo que es más importante, se realizan unas prácticas que refuerzan la consistencia del consejo de administración

-    El consejo está formado por una mayoría de consejeros externos,
-    Se realizan 8-10 reuniones al año,
-    Las empresas tienen generalmente más de una comisión (Auditoría, Nombramientos y retribuciones, Estrategia,…).
 

Autor: Joan M. Amat, SMC, Consultores en Management