Consejo de Familia

Conversaciones entre Dueños de un Patrimonio Compartido

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La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones. Autor: Guillermo Salazar

Hace más de cuatro décadas, Luís Saldivia (personaje real de nombre ficticio), fundó un modesto almacén de víveres en la Ciudad de México. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo, el apoyo incondicional de su esposa Martha y su ojo para las oportunidades fue convirtiendo su emprendimiento inicial en una sólida organización basada en el negocio del retail, en constante crecimiento y diversificación.

Hace diez años, tras la muerte del fundador, sus tres hijos Antonio, Páola y Gustavo, pasaron a encargarse del conjunto de activos operativos que hoy en día emplea directamente a más de cuatro mil quinientas personas en todo el país. Sin embargo, los hermanos decidieron desde un principio imprimirle una característica diferenciadora a la relación de la familia con la empresa: no querían cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia, por lo que decidieron que sus hijos no se “contaminarían del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, y pactaron no hablar de la empresa en casa, dejando que la siguiente generación disfrutase sin preocupaciones de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Hace unos meses, tras un sorpresivo ataque al corazón del cual se repone satisfactoriamente, Antonio, el hermano mayor, empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión de la tercera generación. Sin embargo, ninguno de los cinco nietos del fundador ha tenido hasta ahora el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia, según las reglas impuestas por los hijos del fundador). A fin de cuentas, los nietos piensan que “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Antonio se da cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”. A lo que ella le contesta: “Deberíamos empezar por ordenarnos nosotros mismos. Primero lo primero”.

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido suelen terminar en acaloradas discusiones entre los hermanos socios, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. Y la clave está en definir el propósito de su patrimonio.

La implementación de estos procesos no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero el grado de satisfacción se puede incrementar siempre que se cumplan dos condiciones:

En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con el propósito del patrimonio y la proyección de futuro de la familia (lo que se conoce como el «sueño compartido»).
En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del «consenso» que, a diferencia de la «unanimidad», aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo.

Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: «¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?». La respuesta es siempre «Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista». No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación).

La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Saldivia, lograron conformar un foro que les permitió, como una de las consecuencias fortalecer el papel del Family Office, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como dueños de hecho y derecho de la estrategia del patrimonio, sin entrar en lo operativo. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre ellos tres.

Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto podrá contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.

Guillermo Salazar
Managing Director
Exaudi Family Business Consulting