Flujos económicos

Los flujos económicos en la familia empresaria

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1.- Introducción

El objetivo de esta ficha es repasar los flujos económicos que circulan y atraviesan las familias empresarias y su correlato, las empresas familiares. Estas cuestiones son especialmente sensibles, en tanto van acompañadas de secretos, deudas afectivas, o mandatos.

Al repasar, podremos ir diferenciando entre:

  • retiro, sueldo, dividendo, ayuda familiar,
  • ayudar, dar trabajo, dar empleo,
  • beneficios empresariales y beneficios familiares,
  • necesidades y expectativas,
  • diferentes momentos vitales.Las compensaciones y por extensión, los flujos económicos- ocupan un lugar de privilegio, junto con la sucesión, entre las principales preocupaciones de los propietarios de empresas familiares.Como todo flujo, los flujos económicos se vuelven más complejos a medida que las familias y sus empresas crecen, y esa complejidad no crece linealmente, sino de manera exponencial, en tanto sigue el número de relaciones que se establecen entre los miembros de las familias. De generación en generación, sólo pensemos la diferencia entre los criterios que tiene un fundador respecto de sus hijos, y las políticas que deben establecerse entre linajes de primos para sostener una empresa familiar de tercera generación.Vivir modestamente y pagar según el trabajo desde el momento en que un hijo o hija ingresa por primera vez en el negocio puede ayudar a configurar las expectativas para que coincidan con las realidades futuras.Hablar sobre la compensación también es una forma natural de ayudar a los hijos a comenzar a planificar carreras dentro del negocio y prepararse para la estructura futura de la administración familiar.

2.- Situaciones comunes

Veamos algunas situaciones comunes que inducen a conflictos:

  • Confundir el reparto de dividendos a los familiares accionistas con la retribución otorgada a los familiares que se desempeñan en la empresa, bien como trabajadores, bien como directores.
  • Guardar secreto estricto respecto de los montos de compensación que ganan los familiares, tan estricto que da lugar a imaginaciones y fantasías varias.
  • No atender a los requerimientos de los accionistas familiares que no trabajan en el negocio. Estos miembros de la familia pueden cuestionar las compensaciones de quienes sí trabajan, y reclamar dividendos, muchas veces opuestos a la reinversión propia de un negocio que reclama todo para sí para fortalecerse e instalarse en el mercado.
  • Ofrecer una compensación atractiva para reclutar o retener a un miembro de la familia altamente calificado o con experiencia fuera del negocio, compensación que rompe con la equidad salarial interna.
  • Continuar pagando un sueldo al propietario del negocio ya retirado.
  • Percibir a la empresa familiar como una fuente de ingresos personales asegurados y demandar empleo de ella, aunque no haya trabajo disponible adecuado a las capacidades de la persona.
  • Mantener opacas las compensaciones entre los miembros de la familia, lo que lleva a despertar percepciones erróneas o sospechar de la existencia de prácticas no equitativas, privilegios, preferencias.
  • Apelar a beneficios inusuales como forma de compensar inequidades salariales entre familiares.
  • Pagar una compensación a familiares con los que se siente en deuda, afectiva o de otro orden.

3.- Flujos económicos en la empresa familiar y en la familia empresaria

Varios flujos económicos atraviesan a las empresas: cobranzas a clientes, pago a proveedores, pago de impuestos, pago de dividendos, pago de honorarios a directores, o pago a empleados. De estos flujos, en una empresa familiar los relevantes son los últimos, en tanto se relacionan con los diferentes roles que un familiar puede asumir: accionista, director o trabajador.

Otros flujos económicos atraviesan a las familias: ayuda a familiares en situación de necesidad, financiamiento a emprendimientos de familiares, préstamos a estudiantes o familias recién constituidas, por caso.

Por último, tenemos los flujos económicos que circulan por los patrimonios, que consisten principalmente en la utilidad económica que generan en forma de dividendos, cupones, etc.

Veamos a continuación los principales.

3.1 La compensación por trabajar

Remuneración es la contraprestación que el empleado recibe de la empresa por trabajar ella. La remuneración tiene dos componentes: fija y variable.

  • La remuneración fija es la que el trabajador percibe de forma normal, habitual y permanente.
  • La remuneración variable se dirige esencialmente a alinear el pago de salarios con los objetivos estratégicos de la empresa, relacionar la compensación con los resultados, introducir el concepto de oportunidad y riesgo, y reconocer los logros personales. Entre los conceptos que componen la remuneración variable se encuentran los incentivos, lasbonificaciones y las gratificaciones.
  • Los beneficios que percibe un empleado se dividen en beneficios cuantificables ybeneficios no cuantificables, siendo los primeros los traducibles a un monto de dinero. El pago de un sistema de seguro médico es un beneficio cuantificable; el poder no trabajar el día de cumpleaños es un beneficio no cuantificable.
  • La compensación es la suma de la remuneración fija, la remuneración variable, y los beneficios cuantificables.

3.2 Los honorarios por dirigir

El directorio o consejo de administración de una empresa es un órgano colegiado que define la estrategia de la empresa, controla su ejecución, y responde por la empresa ante sus accionistas, el Estado y demás grupos de interés (stakeholders).

Cada miembro del directorio puede cobrar honorarios por realizar su función.

Dirigir la empresa no implica trabajar en ella. Puede darse el caso de que se dirija la empresa a la vez que se trabaja en ella, y en consecuencia se perciban ingresos por cada rol.

3.3 Los dividendos por ser accionista

Parte de los recursos económicos de una familia empresaria está invertida en la empresa familiar. La empresa genera utilidades. Según sea la política de distribución de utilidades, parte de ellas son reinvertidas en la empresa para financiar su crecimiento, su actualización tecnológica, el desarrollo de nuevos productos o mercados, etc. El resto de las utilidades son distribuidas como dividendos entre los accionistas.

Otra parte de los recursos económicos de una familia puede estar invertido en activos que generan rentas: otras empresas tales como las que posee la familia –pero que ella no controla-, inmuebles que se alquilan, productos financieros, etc.

Por último, una parte del capital es utilizado en casas particulares por ejemplo, y no se espera renta por él.

En resumen, se espera que el capital invertido en la empresa familiar o en activos que generan renta genere un flujo de dinero de acuerdo con un riesgo asumido, el cual es distribuido entre sus accionistas.

3.4 Las ayudas familiares

Una de las características propias de la familia es el sostén mutuo. En el caso de miembros que estén pasando por situaciones de necesidad, es posible que la familia decida ayudarlos de diferentes formas: dándoles un lugar donde vivir, o ayudándolos a comprar sus medicamentos. Otra, bastante usual, es consiguiéndoles un puesto de trabajo en la empresa familiar.

3.5 La financiación a emprendedores o a estudiantes

Muchos roles en la vida actual requieren erogar un dinero del cual es posible no disponer: emprender, o estudiar por ejemplo. La familia puede colaborar como inversor en el emprendimiento de un joven integrante que por diversas razones no participa del negocio familiar, o prestando a estudiantes para que lleven adelante sus estudios.

3.6 La compensación por trabajar para la familia y su patrimonio

En familias donde el patrimonio común es relevante, es posible ver estructuras propias de gestión (consejo de familia, family office), y así podemos prever que se decida el pago a miembros de la familia que desempeñan roles de administración de estas estructuras.

4.- Políticas y prácticas

Vistos los flujos económicos que circulan en este sistema, veamos en esta parte las diferentes políticas y prácticas que suelen darse en relación con su manejo. Algunas de las prácticas que presentamos son excluyentes entre sí, y representan formas diferentes de resolver un mismo problema.

4.1 Pagar al trabajador según el valor de mercado

Uno de los problemas más frecuentes a la hora de que los familiares trabajen en la empresa es la distorsión respecto de sus remuneraciones.

La política de pagar al trabajador según el valor de mercado es el criterio más racional: se paga al trabajador según la valuación de mercado del puesto que ocupa. Sin embargo, esta política asume cierto grado de formalidad o madurez en la organización, y demanda descripciones de puesto, organigramas hechos y estabilizados, y comparaciones con otras empresas de la competencia.

El valor de mercado se hace más difícil conforme las responsabilidades del empleado son más difusas. y ésta es la regla en las primeras etapas de la empresa, cuando un empleado realiza múltiples tareas no del todo especificadas previamente, y se manifiesta más fuertemente cuantas más responsabilidades tiene la persona.

Además, en estas situaciones, el seguimiento por confianza suple al control por indicadores, y en ese caso la compensación de la persona confiable, especialmente si setrata de un familiar que sigue la lógica de la lealtad, no podrá ser medida contra valores de mercado.

Una nueva política de compensación basada en valores de mercado podrá ir siendo implementada a medida que ingrese una nueva generación, por ejemplo. Típicamente esto será posible a partir del ingreso de la tercera generación. La segunda, usualmente ubicada en la cima de la organización, tenderá a ser pagada aun en base al criterio de nivel de vida equivalente, que es independiente del valor del puesto ocupado, y que vemos a continuación.

4.2 Compensación equivalente para los hijos

Pagar al trabajador según el valor de mercado requiere como vimos tener un grado mínimo de formalización, de manera de poder compararse contra mercado a ver cuánto se paga por puestos similares.

Muchas veces esta situación no existe, porque la empresa se halla en un estadio informal, y se debe apelar a otras políticas de compensación, tal como la de pagar la misma remuneración a los hijos.

Independientemente del rol que ocupan en la organización se asume que, más allá de las propias capacidades y responsabilidades, muchas de ellas aun en potencia, los hijos tienen un grado similar de compromiso con la empresa familiar, y en base a este criterio es que se remuneración es la misma.

Cuando cada hermano cumple los roles necesarios para transitar la sucesión, el sistema de compensación equivalente se torna una práctica sencilla, que evita un esfuerzo de formalización demasiado anticipado en el tiempo a la madurez que vendrá con el desarrollo de la empresa.

4.3 Nivel mínimo de ingresos para los grupos familiares

Esta práctica consiste en colaborar con cada grupo familiar de convivencia para sostener un nivel mínimo de ingreso que sea adecuado al nivel y estilo de vida deseado. Esta colaboración es definida desde la familia, y apela a los recursos del patrimonio no operativo, es decir, aquellos no vinculados a la empresa familiar. Se puede definir un nivel mínimo de ingresos aceptable para cada grupo familiar de convivencia, y complementar los ingresos si sus ocupantes no lo obtienen mediante su trabajo.

4.4 Distribución de dividendos

La distribución de dividendos en la empresa familiar suele darse por presión de los accionistas que no trabajan en ella, pero que esperan un premio por tener allí inmovilizado su capital. Típicamente, esta situación se da a partir de la segunda o tercera generación, en competencia con la política de reinversión del total de utilidades, asociada con el crecimiento de la empresa.

Formas clásicas de calcular los dividendos a distribuir son:

  • Monto fijo anual, útil para que los accionistas puedan planificar sus ingresos.
    Porcentaje fijo de la utilidad o del valor de la empresa.
    Combinación fijo – variable: un mínimo fijo, más un variable por performance.

4.5 Los ingresos del fundador una vez retirado

Nos ubicamos en el momento de la empresa donde el fundador sigue dirigiendo y sus hijos se proyectan para hacerse cargo. ¿Alcanzará la parte de su patrimonio no colocada en la empresa, más la jubilación provista por el Estado, para garantizarle un nivel de vida seguro e independiente desde el punto de vista financiero, una vez se haya retirado?

Esta cuestión determina como parte de la agenda de la familia la realización de un plan financiero y patrimonial personal para el predecesor y su cónyuge.

Este plan puede significar un esfuerzo especial en términos de costos laborales para la empresa durante la transición.

Si esta cuestión no es atendida a tiempo, se corre el riesgo de verse llevado a mantener la remuneración de la persona una vez dejado el puesto, recargando así el costo laboral, deformando los indicadores, etc. Si es necesaria la ayuda desde la familia (una vez descontados los montos jubilatorios provistos desde el Estado), que sea en lo posible desde el patrimonio no operativo.

El predecesor puede desempeñarse durante algún tiempo como director no ejecutivo, o como consultor externo, y percibir honorarios por ello.

Otra posibilidad es que el predecesor venda su participación en la empresa a lo largo de un tiempo determinado, teniendo el debido cuidado de que la participación permanezca en la familia.

Esta situación se repetirá conforme los hijos se vayan retirando, por lo que previsionar esta situación anticipadamente mantendrá saludable el sistema.

4.6 Racionalizar los beneficios que provee la empresa

La empresa familiar provee beneficios a la familia desde el momento en el que se generan economías de escala, ahorros fiscales o menores costos en general, y hasta que el crecimiento natural de la población familiar genera excesos en la complejidad administrativa, un nivel inaceptable de los gastos de administración asociados, o abusos por parte de algunos integrantes de la familia.

Son beneficios típicos:

  • La preparación de declaraciones de impuestos personales por parte de contadores que trabajan para la empresa.
  • El uso del auto con fines particulares, o su mantenimiento.
  • La posibilidad de retirar elementos de la empresa para uso personal.
  • La asignación de trabajadores para el mantenimiento del hogar.
  • La entrega de tarjetas de crédito corporativas para gastos personales.

La decisión de la familia puede ser eliminar estos beneficios, o armar una oficina dependiente de la familia y ya no conectada con la empresa familiar para continuar proveyéndolos, el family office. La financiación de estos beneficios debería pasar a ser hecha colectivamente desde el patrimonio familiar en su conjunto, o cargando los gastos a los grupos familiares que hagan uso de ellos.

En todo caso, la empresa debe quedar liberada de realizar actividades que se encuentran fuera de la órbita del negocio para poder concentrarse en él, y así su performance puede ser medida sin distorsiones.

4.7 Proveer ayuda familiar que no interfiera en la empresa familiar

Como caso particular de un beneficio que provee la empresa, se encuentra el beneficio de emplear a familiares que necesitan ayuda económica, sin que razones de negocio lo justifiquen.

Dejamos fuera de esta situación una razón de negocio justificada, que es la de tomar familiares que operen como empleados de confianza. Esta situación es natural en los primeros momentos de crecimiento de la empresa, donde la organización tiene la informalidad propia del emprendimiento, y donde los mecanismos de control por indicadores aun no han sido implementados. En este caso entendemos que no se trata de un beneficio, sino de una decisión empresarial adecuada.

Volviendo al empleo de familiares sin justificación desde el negocio, realizada siguiendo la lógica de protección al necesitado propia de la familia, la buena práctica indica que la ayuda económica no provenga en forma de salario desde la empresa, sino desde el patrimonio familiar en su conjunto o de la rama que así lo considere.

5.- Conclusiones

Como hemos visto, las tres instituciones –familia, empresa y patrimonio- son atravesadas por varios flujos de dinero que circulan entre ellas, dentro de ellas, y con el entorno.

Su complejidad crece conforme crecen las familias, los negocios y el patrimonio.

Así, prevenir, comunicar y acordar políticas suelen ser los mejores instrumentos para gestionar las diferencias y dar continuidad.

  • Prevenir: a medida que una empresa pasa de la etapa fundador, a la de hermanos, y luego a la de primos; que el patrimonio se diversifica y comienza a haber operativo, no operativo e inmovilizado; que la familia nuclear va dando paso a los linajes, es aconsejable prever los temas que irán surgiendo, y preferible encararlos antes que el hecho de haberlos evitado a tiempo cause heridas costosas de sanar.
  • Comunicar: la políticas y prácticas relativas a los flujos económicos deben ser adecuadamente conocidas por los miembros de la familia, cuestión que se vuelve más crítica conforme las familias crecen, se suman parientes políticos, se generan linajes. Como en toda institución que se va complejizando, la formalización es inevitable, y surgen así consejos de familia, family offices, etc. La transición desde un modo informal y centralizado en el fundador a un modo formalizado debe obedecer a un compás lento pero sostenido, en el cual la comunicación de los fundamentos de las decisiones es central, y puede comprender acciones de formación y capacitación en los conceptos que se manejan, estado del arte en otros empresas, etc. Al igual que en otros aspectos de esta transición, es esperable que sean las nuevas generaciones quienes tomen a su cargo esta tarea, para elevar propuestas a ser validadas por la familia en su conjunto en sus diferentes instancias de gobierno.
  • Acordar políticas: a través de procesos de acuerdo por consenso, se va llegando a elaborar documentos tales como el protocolo familiar, que enuncian las prácticas a sostener, las políticas a seguir, las normas a obedecer, y los propios instrumentos de gestión necesarios a tal fin.

Autor: Diego Bercovich
Consultor