Profesionalización

Profesionalizar la empresa familiar (parte 4): Modelos de estructuras de gobierno y gestión

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Modelos de composición de las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa familiar

Los propietarios (sobre todo, los emprendedores) tienden a pensar en los órganos de gobierno como una burocratización de su compañía, ya que pierden agilidad en la toma de decisiones. Y no dejan de tener razón. Todo aquello que da estructura a la empresa de alguna forma la hace más rígida y lentifica la mayoría de los procesos de decisiones en comparación con el esquema que se ha llevado hasta ese momento. Pero cuanto más compleja se vuelve una empresa más evidente se hace su necesidad de cambio organizacional.

No se puede pensar que todo en una organización depende de una sola persona en la dirección, sin el auxilio de socios o colaboradores en la gestión del día a día. Se pueden construir órganos de gobierno a la medida de la empresa, pagando el precio de implementar estructuras en la toma de las decisiones, pero ganando en otras grandes ventajas, sobre todo en aquellas que fomentan la comunicación dentro de la familia y facilitan la llegada de los profesionales externos, si es que ha sido ésta la decisión de la familia.

Los modelos que proponemos son los siguientes:

  • Empresas de primera generación. Este tipo de empresa (generalmente aquellas con 15 años o menos de vida, aunque eso dependerá del tipo de negocio y del sector) no requiere una estructura muy sofisticada. La necesidad de supervivencia, de crecimiento y de una especial agilidad en las respuestas no justifica ir más allá de una apuesta clásica de administrador único, generalmente encarnado en el emprendedor fundador de la compañía, que al mismo tiempo ejerce de director general, una figura que espontáneamente asume sus funciones por el compromiso que tiene con el éxito del negocio.

En una situación como ésta, la empresa suele absorber la mayor cantidad de tiempo, dinero y energía. La familia, que acostumbra a estar al margen del negocio (en todo caso, puede que participe el cónyuge del fundador en un papel administrativo), apoya el proyecto limitando sus expectativas económicas a demandas de consumo modestas. Los hijos suelen tener una edad en la que no participan de la gestión de la empresa o, si lo hacen, están en una fase de adquirir experiencias y conocimientos para poder asumir más responsabilidades en el futuro. Los sueños de todos se centran en el éxito del negocio y en impulsar el surgimiento de la compañía.

Un modelo avanzado puede apoyarse en la creación de un Consejo de Familia en el que participen los hijos para empezar a analizar y compartir ciertas decisiones estratégicas. En este caso, el Consejo de Familia serviría como espacio para el diálogo entre ambas generaciones sobre cuáles son los planes y los proyectos para el futuro.

  • Empresas de segunda generación/hermanos (cofundación). En esta etapa de la evolución de la empresa, comienza a evidenciarse la necesidad de diferenciación entre la gestión y la propiedad. La organización se ha hecho más grande, más compleja y menos dinámica. La descentralización operativa y la delegación de la toma de decisiones no estratégicas es una demanda urgente del crecimiento. Surgen los equipos de trabajo o departamentos de operaciones específicas: comercial, producción y administración. El negocio y sus productos o servicios han madurado junto con el sector. La lucha por la reducción de costes, y por las cuotas de mercado, se ha instalado en la médula de los directivos. Los presupuestos se diseñan al detalle y las metas anuales se comparan con el histórico. Se hacen planes y pronósticos.

En este contexto pueden existir dos tipos de familia relacionada con la empresa. La primera es la de los hijos del fundador que ya se hayan incorporado a la gestión de la compañía. La edad del emprendedor suele ubicarse desde la etapa conocida como «la década definitiva» (de los 40 a los 50 años) hasta los 65 años, o incluso más. El fundador desea asegurar el dominio, la estabilidad y, sobre todo, la transmisión de la empresa. En esta etapa, la familia exige más comodidades: la época del sacrificio por la empresa ha comenzado a revertirles beneficios económicos.
El segundo tipo de familia es la que surge de la «cofundación» de la compañía entre hermanos, por lo que habrá seguramente una siguiente generación con primos de edades diferentes, las culturas propias de sus respectivas ramas familiares, y las exigencias y las virtudes de las etapas que estén atravesando.

Una propuesta en un primer nivel contempla la inclusión de los fundadores y de los miembros capacitados de la familia junto con externos en la activación de un Consejo de Administración que funcione, guiando y supervisando a la Dirección General. En un modelo avanzado, y dependiendo de las circunstancias, la creación del Consejo de Familia que actúe como órgano consultivo del Consejo de Administración es lo más recomendable para el gobierno de la empresa. A nivel de la gestión se podría contar con un Comité de Dirección que apoye la labor diaria de la Dirección General y que esté integrado por directivos de la empresa que reporten directamente al Consejo de Administración.

Una composición de órganos con este grado de complejidad sólo tiene sentido si realmente funciona. En otras palabras: los empresarios no pueden pasarse todo el día reunidos, deben trabajar y tener sólo las reuniones que sean necesarias. Es por ello que una propuesta de estructura de gobierno debe ser lo más sencilla posible y ajustarse al cien por cien a las necesidades de la familia.

Aquí el Consejo de Familia, además de ser el foro de comunicación por excelencia de la familia empresaria, determina los patrones estratégicos de cultura y profesionalización de la empresa. Convoca e informa a la Asamblea Familiar sobre los progresos de la empresa familiar y se relaciona con el Consejo de Administración como un comité consultivo según las competencias que le otorgue el protocolo familiar. También tiene a su cargo la creación y el seguimiento de diferentes comisiones de trabajo, como, por ejemplo, las acciones filantrópicas de la familia, el Family Office, el Comité de Formación de los Jóvenes y, el más importante, el Comité para el Impulso del Protocolo Familiar.

Por su parte, el Consejo de Administración, además de contar con el Consejo de Familia como principal órgano consultivo, debe velar por el cumplimiento de los objetivos que fija la la Dirección General y responder ante las convocatorias regulares y extraordinarias de la Asamblea o Junta General de Accionistas. A su vez, la Dirección General cuenta con el apoyo del Comité de Dirección para la coordinación de las diferentes unidades operativas de la compañía (comercial, administración, producción, etc.).

La buena relación entre empresa y familia vendrá determinada por la sana relación entre el Consejo de Familia y el Consejo de Administración a la hora de alcanzar las negociaciones y acuerdos.