¿Cómo llevar a las Empresas Familiares al éxito?

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El profesor Ernesto Poza dice que una sucesión en una empresa familiar no se puede limitar a la elección de un nuevo líder, sino que hay que armar una estrategia para que la empresa se mantenga.

 «La empresa familiar es el motor de las economías libres del mundo». Lo dice Ernesto Poza, quien conoce bien esos terrenos. Es profesor de Capacidad Empresarial Global y Empresas Familiares en la Thunderbird’ School of Global Management y es miembro fundador del Family Firm Institute, en Estados Unidos. Además, ha asesorado a diversas empresas en ese país, Latinoamérica y Europa, incluidas algunas de la lista Fortune 500.

Recientemente, estuvo en Bogotá invitado por el banco Credit Suisse.

¿Cuál es el panorama de la empresa familiar hoy?

Desde los años 50, con la profesionalización de la gestión de las empresas, se ha venido diciendo que las empresas familiares van a caer.

Hoy las estadísticas nos dicen que tiene un impacto a nivel mundial como nunca. Son responsables de entre el 60 y el 75 por ciento del producto del mundo. Dan entre el 60 y el 80 por ciento de los empleos. En el caso de Colombia, representan el 65 por ciento del PIB.

¿Cuál es la sobrevivencia de estas empresas frente a las no familiares?

Las no familiares duran en promedio 10 años y las familiares, 18 años más. Pero hay estadísticas que llaman a reflexionar. Solo el 32 por ciento de las empresas familiares pasan de la primera a la segunda generación y solo el 12 por ciento, a la tercera, lo que da validez a eso de «padre bodeguero, hijo caballero y nieto pordiosero».

¿Cuál es la gran debilidad de la empresa familiar?

El potencial de conflicto y la resistencia del líder máximo, el patriarca, a ceder su poder y adaptarse a condiciones competitivas diferentes. Él tiene su fórmula de éxito y se resiste a veces a cambiar. Por eso puede haber choque con la siguiente generación, que puede estar en desacuerdo con papá en cómo ir al mercado. Resolver bien esa situación es clave para una sucesión exitosa.

¿Cómo es la interacción entre el banco, y usted como estratega, y la empresa?

El cliente es el que establece la agenda. Él dice qué quiere hacer para la siguiente generación y nosotros ayudamos. Y el plan no solo contempla una transición generacional o la escogencia de un sucesor, sino también rejuvenecer la estrategia de la empresa para mantener unida a la familia, porque sin eso habrá capital paciente.

¿Qué es eso?

Es un recurso inigualable. Los miembros de la familia son los únicos en el mundo que no están siguiendo los resultados trimestrales como elementos determinantes. Tienen horizontes más amplios e invierten en temas cuyos rendimientos se verán en diez o más años. Es una ventaja fabulosa, pero solo se da en familias unidas.

¿Cuál es el primer paso que debe dar el patriarca hacia la sucesión exitosa?

Reconocer quizás que la última prueba de su liderazgo no está relacionada con la empresa sino con la preparación de la familia, para comprometerla con el proyecto empresarial. Tiene que ser no solo líder de su empresa sino líder social, aglutinante. Y a veces algunos grandes emprendedores le han dedicado tanto tiempo a la empresa que se han olvidado de esto otro.

Hay empresas colombianas que han mantenido su fuerza como negocio familiar después de la tercera generación, a partir de la decisión de sacar a la familia del manejo del mismo.

¿Eso es siempre efectivo?

No siempre. Es cierto que cuando hay conflictos familiares, esa opción se toma a veces. Pero, a veces cuando una generación se sale de la empresa, la siguiente no aprende nada del negocio y solo le interesará la plata, con lo que se rompe el compromiso familiar. Lo ideal sería incorporar profesionales externos y, al mismo tiempo, profesionalizar a la familia.

¿La mayoría de los patriarcas le apunta a escoger a un sucesor o dividen su poder?

En cada caso hay que hacer un traje a la medida. Depende de la empresa, la familia y las personalidades. Hay todo un rango de opciones.

¿Lo peor que puede hacer un líder es llevar a un cargo a un familiar que no conozca el negocio?

Definitivamente. El nepotismo es bueno solamente si la persona que llega está capacitada para el cargo.

¿Una sucesión empresarial es un proceso largo?

Las sucesiones sin preparación no funcionan. Las investigaciones nos dicen que el proceso toma siete años.

Fuente: Economía