Los modelos de transferencia generacional

sucesión-empresa-familiarEn el siguiente artículo, Leonardo J. Glikin, abogado, consultor en empresas de familia, explora los modelos de transición generacional vistos desde la perspectiva de la legislación y tradición argentina.

Ariel Diéguez, 35 años,  es el hijo mayor de Carlos y Mariana, fundadores de una empresa familiar.
Cuando terminó el colegio secundario, Ariel se fue a trabajar con sus padres en la fábrica, mientras que su hermano Francisco, actualmente de 33 años, estudió Administración de Empresas y se graduó. Aunque planea integrarse en la empresa familiar, por ahora Francisco está trabajando full time en una consultora internacional.  La hermana menor, Annabella,  29, está terminando la carrera de Marketing, a punto de dar a luz a su primer hijo.
Una noche, a raíz de la entrada en vigencia del nuevo Código Civil y Comercial argentino, se plantea en la mesa familiar el futuro de la empresa.
-Yo vengo aportando a la empresa desde los 18 años, - dice Ariel a sus hermanos - mientras que Uds.se fueron a estudiar, hicieron su vida, por lo que ahora no pueden pretender integrarse a la empresa en igualdad de condiciones conmigo. Yo debería tener la mayoría, el día que nuestros padres no estén. Y el nuevo Código me favorece para ello… - .
Francisco y Annabella no están de acuerdo: consideran que la empresa debería ser para los tres por igual.
Luego de escuchar a todos los hijos, los padres ponen sobre la mesa su propio punto de vista:
-  La empresa es el fruto de nuestro esfuerzo a lo largo de toda la vida- dice Carlos - . Estamos muy agradecidos por el aporte de Ariel, pero nosotros impulsamos que Francisco y Annabella estudiaran carreras afines a la empresa, para que algún día pudieran integrarse. Por lo tanto, creemos que la empresa tiene que ser para todos por igual, aunque, por supuesto, el esfuerzo que hizo Ariel durante estos años debe ser reconocido de alguna manera, que no es una mayor participación societaria. Por ejemplo, podría ser que le donemos un apartamento.
- Igualmente, nosotros miramos más lejos – complementa Mariana. – Creemos que esta
empresa debería perdurar a lo largo de varias generaciones. Aun si Francisco y Annabella
no se integraran, nos gustaría que la empresa quedara abierta a la posibilidad de
integración de todos nuestros nietos. Para ello, nos interesaría establecer un modo de
transferencia generacional, que permita que los hijos, y los nietos
de Uds.sientan a la empresa como propia, y puedan integrarse  de la mejor manera- .
Detrás de las posiciones de cada uno subyacen los diferentes modelos de continuidad de las empresas familiares:
•    Ariel refleja el modelo selectivo:  según dice, la empresa, o la mayoría de la participación societaria, debería  quedar atribuída, en definitiva, a aquel heredero que se ha desempeñado en la empresa por más tiempo,  excluyendo, total o parcialmente, a quienes no participan en la labor.

•    Los hermanos, avalados por el padre,   reflejan el  modelo integrativo; el eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital por igual, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo,  los honorarios de directorio, y premios por rendimiento.

•    Mariana, la madre,  va un paso más allá, en la medida en que expresa el deseo de que participen las siguientes generaciones. Esto  refleja los principios del modelo representativo,  que alienta la participación de los sucesores en el capital, pero ordena su modo de acceder a las decisiones societarias a través de sus respectivos linajes familiares, con un sistema estricto de representación de la voluntad de los accionistas. Para ello, este modelo se vale de figuras tales como:
o    la sindicación de acciones,
o    la constitución de sociedades propietarias de acciones,
o    los fideicomisos.

EL MITO Y LA REALIDAD DETRÁS DE CADA MODELO
El modelo integrativo, que refleja las posiciones de Francisco, Annabella y su padre,  responde a la visión de una empresa de dirección o capital familiar,  que trasciende a lo largo de las generaciones, y se constituye como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o para la fundación de nuevos emprendimientos.
En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida  para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.
La familia, en su conjunto, apuesta a la equiparación de esfuerzos y compromisos en ciclos sucesivos, que se cumplirán en el largo plazo, a través de las sucesivas generaciones, por lo que el hecho de que algún miembro de la actual generación no participe en la gestión no resulta motivo para excluírlo.
Quizás un descendiente de quien hoy sólo es titular de una parte del capital, y no se desempeña en la empresa, sea el lider de grupo empresario-familiar en la generación venidera.
Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina, y que es la base de un orgullo compartido, no sólo por la familia empresaria, sino también por la sociedad en la que se desarrolla.

El modelo representativo, esbozado por Mariana,  es un estadío superior del anterior. implica consolidar algunas normas para el mayor orden de la empresa a lo largo de las generaciones: al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente, diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares) se evitan asambleas multitudinarias.
Con ello, es factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral.
Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera  a sus propios hermanos.
Además, en el régimen representativo suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada, o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje famiilar.
Tanto en el modelo integrativo como en el representativo la visión consiste en que la empresa familiar se beneficie con la diversidad,  el talento y la formación de sus integrantes, quienes, en muchos casos, cuentan con un incentivo (material o simbólico) para su participación activa, y, a su vez, se someten a requisitos especialmente pautados, para que nadie actúe en la empresa familiar sin un nivel mínimo de preparación para ejercer sus funciones.

En el modelo selectivo, que reivindica Ariel, la supervivencia de la empresa no es consecuencia del deseo y la acción de un conjunto, sino que es fruto, fundamentalmente,  del esfuerzo de un continuador único, sostenido en el lema: “a rey muerto, rey puesto”.
Normalmente, el modelo selectivo responde a las empresas de labor familiar, es decir que lo que se prioriza, es el hecho de trabajar en la empresa. Históricamente, este es el modelo de las empresas de inmigrantes, donde la fuerza del trabajo supera al valor del capital invertido.
EL CAMBIO EN LAS LEYES PLANTEA UNA NUEVA REALIDAD
El viejo Código Civil argentino, que rigió hasta el 31 de julio de 2015, favorecía la tranferencia generacional por el modelo integrativo:
-    Poca libertad para los padres de disponer del patrimonio por vía hereditaria (apenas la quinta parte del patrimonio)
-    Concepto de igualdad matemática entre herederos, no alterado, ni siquiera, por situaciones de discapacidad o desprotección.
-    Ninguna disposición para propender a que alguno de los herederos quedara con una porción mayor del patrimonio.
-    Prohibición absoluta de los pactos sobre herencia futura.
Pero, a partir de agosto de 2015, se ha producido un cambio significativo en el sistema de traspaso generacional, con la sanción de un nuevo código Civil y Comercial, que, en la práctica,  impulsa el modelo selectivo:
-    Se amplía la porción que cualquiera puede utilizar para favorecer a un heredero o a un tercero, del 20 % al 33,33 % del patrimonio.
-    Admite los pactos sobre herencia futura para “la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos” . Esos pactos pueden incluir la designación del futuro socio mayoritario, o, directamente, pueden suponer la atribución de la empresa a un heredero en particular (es decir, que este sistema refleja el deseo y las expectativas de Ariel).
-    Establece la atribución preferencial a favor  del cónyuge o un heredero que haya participado en la formación de la empresa. Esto implica que, tanto por decisión del fundador, como por pedido del cónyuge o un heredero, la empresa puede quedar en manos de una sola persona. Llegado el caso, sería el propio Ariel quien podría peticionar en ese sentido.
-    Incorpora el instituto de la licitación en la sucesión: un heredero puede convocar a los restantes, y establecer que, quien más dinero (o bienes) ofrezca por la empresa, se quedará con ella, con exclusión de los restantes. Esto implica reducir la unidad y articulación de una empresa familiar a una simple cuestión aritmética: el que más ofrece se queda con la empresa, en una dinámica que puede repetirse en cada ciclo vital, lo que impide la consolidación de una empresa de familia con participación de varios linajes familiares a lo largo del tiempo.
¿Cuáles son las causas que llevan a una sucesión por el modelo selectivo?
-    Porque el fundador dispone elegir un sucesor único en la empresa.
-    Por la falta de affectio societatis entre hermanos
-    Por el desinterés de algunos herederos, de formar parte de la familia empresaria.
-    Por las conductas activas de alguien que, a lo largo de años, pugna por hegemonizar el liderazgo, pero especialmente la propiedad de la empresa.
-    Porque la ley impulsa la aplicación de este modelo.
¿AVANCE O RETROCESO?
Históricamente, el modelo selectivo ha sido el preferido en las regiones del país especialmente tradicionalistas, y, obviamente, de quienes, como Ariel, se integran desde muy jóvenes en una empresa, y consideran que eso les da un derecho diferencial respecto de sus hermanos a la propiedad de la empresa.
Por lo tanto, naturamente el modelo selectivo queda asociado a creencias como el machismo y el mayorazgo, dado que lo más habitual es que sea el hermano varón mayor el que se integra primero en una empresa familiar, y luego, de una forma o de otra,  pugna para evitar la participación de sus hermanos.
En las empresas familiares pequeñas, pero que tienen vocación de desarrollo institucional, es preferible  el modelo integrativo, ya que permite la participación de todos los hijos, aun para cumplir roles diversos, y no necesariamente de tiempo completo. Esa es la posición que adoptan Francisco y Annabella en la discusión de la familia Diéguez .
En las empresas medianas se plantea habitualmente la inquietud por establecer los mecanismos jurídicos que permitan la mayor consolidación a lo largo del tiempo, y es por eso que se recurre, muchas veces, a la sindicación de acciones, o a su equivalente, a través de un fideicomiso, o a sociedades patrimoniales, que son titulares de las acciones de cada linaje familiar. O sea que la opción suele ser por el modelo representativo.
Por lo tanto, cabe concluir que, detrás del objetivo de simplificar los procedimientos sucesorios y los acuerdos entre las partes, la nueva legislación argentina ha optado por un sistema que favorecerá la concentración del poder, y la titularidad de las empresas, en algunos miembros de la siguiente generación, en lugar de integrarlos a todos por su condición de herederos.
El gran riesgo del modelo selectivo es la pérdida de la mística de la empresa famiilar
para reemplazarla por una suerte de “culto de la personalidad”, del fundador y de su
continuador único.
Los académicos y consultores involucrados con las empresas familiares debemos ser conscientes de las consecuencias de estos cambios, y bregar por el fortalecimiento de la cultura de la empresa familiar, a través de la conformación de Consejos de Familia vigorosos, y protocolos familiares que sustenten la continuidad de las empresas de familia y de las familias empresarias.


 

Leonardo-GlikinAUTOR: Leonardo J. Glikin, abogado, consultor en empresas de familia, director de CAPS Consultores.