¿Qué entendemos por profesionalización de la empresa familiar ?

Profesionalizar la empresa familiar es anteponer a los conceptos básicos de dirección personalista un modelo de toma de decisiones y gestión de la organización basado en criterios económicos y empresariales que no implique dar la espalda a la familia, sino conjugarse con ella en sus aspectos más fundamentales: motivación familiar y control de la propiedad.

Gran parte de los fracasos en la gestión de las empresas familiares se debe más a conflictos y discrepancias familiares que a problemas estrictamente empresariales. Algunas de estas peligrosas trampas tienen su origen en el solapamiento de la dirección de la empresa con la vida de la familia. Organizar a la familia en su relación con la empresa, canalizando los intereses e inquietudes de los familiares hacia foros adecuados, sin alterar la estrategia de la organización, es una necesidad imperiosa si se pretende que el proyecto tenga una continuidad. Esto se consigue a través de la profesionalización de la empresa familiar.

En esencia, cuando hablo esta profesionalización no me refiero a incorporar sólo profesionales externos competentes, sino más bien a una actitud mental y a las actuaciones consecuentes de los propietarios orientadas a una toma ordenada de decisiones, con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier interés particular.

Cuando la empresa crece y la familia madura, la complejidad del sistema incrementa junto con la necesidad de ordenar su estructura. Sin embargo, dependiendo de los intereses y de las situaciones particulares de cada miembro, puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente ni mucho menos conveniente.

Ante todo, profesionalizar la empresa familiar debe ser un acto voluntario. La familia tiene que entender por qué opta por la profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas, cuál es el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué representa a la larga la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento.

Razones para profesionalizar una empresa familiar

La necesidad de profesionalizar la empresa familiar debe nacer de la responsabilidad del fundador/a-emprendedor/a. El modelo de gestión empresarial es muy propio y particular en este tipo de empresas. Por ello, el cambio en la toma de decisiones debe provenir de quien lo ha creado y está legitimado para cambiarlo.

La principal razón que podemos argumentar para profesionalizar una empresa familiar es la necesidad de mantener su capacidad competitiva, y esto está por encima de los personalismos familiares. El crecimiento de la empresa exige una mayor capacidad de gestión y, consecuentemente, de los especialistas necesarios. Desde esta razón principal desciendo a otras razones secundarias:

  1. La necesidad de profesionales no familiares que complementen las competencias de los miembros de la familia empresaria en la dirección de la gestión empresarial y/o departamental.
  2. El cambio del estilo de gestión de personalista a colegiado.
  3. La incorporación de un profesional no familiar cuando el líder necesite buscar un sustituto y no lo tenga en su familia..

Problemas de la profesionalización de una empresa familiar

En los procesos de profesionalización más complicados y en los que observo mayor incidencia, coinciden tres aspectos:

  1. Las barreras que se establecen por las diferencias de formación entre la familia y los directivos no familiares. A este punto le podemos añadir el diferente enfoque en las relaciones personales dentro de la organización. El estilo familiar es más personalista, a diferencia del modelo de empresas no familiares, que suele ser más impersonal.
  2. El tipo de acciones que deben llevarse a cabo en un proceso de profesionalización. Estas deben basarse en el uso del análisis lógico y racional junto con indicadores económicos. Normalmente, esta técnica es consecuencia de una formación académica propia de los profesionales instruidos en escuelas de negocio, sean familiares o no. No obstante, los miembros de las familias que no han tenido experiencias fuera de su empresa familiar siguen un patrón propio en la gestión de la empresa: el patrón que les ha enseñado el fundador. Sus decisiones no suelen estar basadas en análisis pormenorizados, sino en la posición que les otorga la autoridad de su propiedad.
  3. El estilo. Los directivos familiares tienen el estilo propio del poder del propietario, que, junto al carisma que le otorga su posición y/o condición, perfila una forma de actuar muy personal. En los fundadores, esta forma de actuar es, a veces, poco organizada, improvisada y, en ocasiones, anárquica.

Los directivos no familiares, por el contrario, suelen mantener un estilo más ordenado en el que las diferencias en la organización vienen determinadas por sus responsabilidades y no por las etiquetas.

Proceso de profesionalización de una empresa familiar

Por todo lo comentado hasta ahora, la profesionalización es un proceso evolutivo por el que debe pasar toda empresa familiar que pretenda consolidar su capacidad competitiva. Llegados a este punto, y una vez asumida la puesta en marcha del proceso, las familias suelen plantearse las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo se debe hacer?
  • ¿Cuáles son los pasos a seguir?
  • ¿Qué se debe hacer y qué no se debe hacer?
  • ¿Cuál es la hoja de ruta?

El secreto está en desarrollar, secuencialmente y en este orden, tres ejes fundamentales:

  1. La familia propietaria como familia empresaria. Se debe aprender a gestionar las relaciones familiares («saber manejar a la familia en la empresa»).
  2. Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa. Es necesario desarrollar estructuras de gobierno y gestión sólidas para poder atender las necesidades de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia como en el de la empresa y la propiedad.
  3. Los profesionales externos al grupo familiar. Hay que procurar encontrar a los mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la empresa pueda pagar. A su vez, el externo debe ser consciente de las particularidades (fortalezas e inconvenientes) de este tipo de organizaciones.

En próximos capítulos entraremos en cada uno estos apartados

Manuel Pavón
Consejero familiar y Director editorial de www.laempresafamiliar.com
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