Profesionalizar la empresa familiar ( parte 2): la familia propietaria el primer eje del proceso

La profesionalización es un proceso evolutivo por el que debe pasar toda empresa familiar que pretenda consolidar su capacidad competitiva. El secreto está en desarrollar, secuencialmente y en este orden, tres ejes fundamentales:

1.-La familia propietaria como familia empresaria
2.-Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa
3.-Los profesionales externos al grupo familiar

En este capítulo hablaremos del primer eje:  la familia propietaria como familia empresaria.

Profesionalizar a la familia implica, antes que nada, emprender un trabajo inicial de reflexión conjunta que permita definir desde qué perspectiva se gestionarán los asuntos en los que no todos tienen por qué estar necesariamente de acuerdo.

Se deben precisar cuestiones prácticas como desde dónde se van a resolver estos temas, quiénes participarán en la toma de decisiones, cómo se llegará a un acuerdo, cómo negociar, cuándo cerrar temas y cómo pactar resoluciones. También es importante aprender cuál ha sido su evolución como familia empresaria y cuál la historia del proyecto común que les permita medir su sentido de pertenencia, legado y compromiso.

Una vez la familia ha entendido el alcance de su implicación en el proyecto, se encontrará en las condiciones adecuadas para emprender el proceso de su profesionalización. En ese momento conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Qué busca la familia cuando se plantea la necesidad de profesionalizar la compañía.
  • Por qué en un momento determinado alguien ha propuesto la idea.
  • Si la profesionalización es la aparente solución a un conflicto entre socios o ramas familiares.
  • Si se quiere profesionalizar la gestión (estructuras más conocidas) o el gobierno (estructuras más difusas).
  • Ser realistas sobre la viabilidad del proceso de profesionalización, teniendo en cuenta el momento del ciclo de vida de la empresa familiar, el tamaño, el sector y sus condiciones, etc.

En la práctica, la consolidación de la empresa se evidenciará toda vez que la familia empresaria:

  • Pueda definir y acordar quién está al servicio de quién entre la empresa y la familia.
  • Ser capaces de evitar conductas de nepotismo dentro de la compañía.
  • Aprender a combinar correctamente lo familiar con lo no familiar, a “aprovechar lo mejor de los dos mundos”, lo que le permitirá con el tiempo fidelizar a los profesionales externos que aporten valor a la compañía, promocionar a las personas que tengan un mejor perfil y establecer un sistema de retribución a sus miembros familiares que sea más acorde con la realidad del mercado.

No todos los casos son iguales. Aprender a profesionalizar las relaciones familiares adaptándose al contexto específico de cada caso dependerá, entre otros factores, del tipo de empresa familiar según la generación en la que se encuentra en ese momento con respecto a los fundadores.

  • Empresas de primera generación. Las condiciones con las que nos encontramos en este tipo de empresas incluyen: una baja diferenciación de la realidad familiar y empresarial; la utilización de una «caja única» para la familia y la empresa; un líder fundador muy carismático que reparte su autoridad y poder entre sus diferentes roles como esposo, padre y empresario, con una particular visión en la que considera a su empresa como un hijo económico, y unos hijos que ven la empresa como un legado al que hay que darle continuidad.

En este contexto, el nivel de profesionalización suele ser generalmente bajo, lo cual implica que:

  1.  Hay que empezar a preparar la profesionalización de la familia creando estructuras que realmente sean operativas y que ayuden a separar los roles de la propiedad y de la gestión.
  2.  El principal actor que puede dar credibilidad al proceso de profesionalizar las relaciones familiares es el fundador: puede ser un freno o un impulsor del proceso. Es muy importante que la familia tenga consciencia de esta influencia.
  3.  El contexto empresarial debe ser favorable.
  • Empresas de segunda generación / hermanos (cofundación). En este contexto el nivel de diferenciación de la realidad familiar y empresarial es relativamente más alto. hasta que los socios empiezan a actuar como padres. Es cuando aparecen en escena los cónyuges y sus opiniones (especialmente en los casos de las madres o padres de los hijos que trabajan en la empresa). No saber cómo profesionalizar las relaciones familiares puede afectar a la estabilidad de la empresa y poner en peligro el encaje de profesionales externos.

En cualquiera de los casos, la primera y más frecuente de las sugerencias para mejorar las relaciones tiene que ver con el cuidado de la calidad de la comunicación. En general, podemos decir que su bajo nivel refleja la existencia de otros conflictos que se encuentran ocultos entre los miembros de la familia:

  1. ¿Se nota que hay ganas de continuar las conversaciones?
  2. ¿Se buscan momentos de aproximación y enriquecimiento de posturas?
  3. ¿Qué importancia le da a la comunicación cada uno de los miembros de la familia?
  4. ¿Cuántas veces la comunicación tiene un sólo sentido?
  5. ¿Los miembros de la familia cuidan las formas?
  6. ¿Se entienden las posiciones de los demás o se tiende a ser impositivo y poco empático?

Se hace necesario verificar si existen dificultades entre los agentes que interactúan (padres, hijos y externos de confianza que han ayudado al fundador en su carrera hacia el éxito). En muchos casos, el miedo a perder cuotas de poder suele ser la principal causa del bajo grado del flujo de la información en el grupo. Compartir ideas no supone compartir la autoridad, pero ayuda a imaginar qué escenarios se podrían dar en el futuro familiar y a tomar las decisiones más acertadas. Establecer una buena comunicación es sólo un primer paso que deberá ser completado con otras medidas que contribuyan a la profesionalización de las relaciones entre los miembros de la familia.

Para ver el artículo "Profesionalizar la empresa familiar parte 1" pulse  aquí

En el siguiente capítulo hablaremos de las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa como segundo eje fundamental en el proceso de profesionalización de la empresa familiar